Es recomendable que los padres de un menor se creen un perfil en la red social de su hijo para aconsejarle...

A diferencia de sus progenitores, las próximas generaciones de jóvenes serán nativos digitales. Crecerán vinculados de una manera íntima al ordenador y a una cultura digital que a sus padres se les antojará casi marciana. Por ello, numerosos expertos en educación y sociología alertan de que los adultos no pueden permanecer alejados del mundo de sus hijos, por muy indescifrable que les parezca, y deben acompañarles durante sus primeros años de navegación por Internet, así como asesorarles en el mundo de las redes sociales. Gemma Martínez, investigadora de la Universidad del País Vasco y miembro del equipo que representa a España en el proyecto europeo EU Kids Online (Menores Europeos en la Red), perteneciente a su vez al programa Safer Internet de la Comisión Europea, apuesta por fijarse en los aspectos positivos de la Red, que son muchos, pero advierte de que se debe estar cerca del menor y sus actividades hasta que éste tenga criterio para distinguir lo bueno de lo malo. Tal como Martínez subraya: "Los peligros que entran dentro de la categoría de delitos, normalmente se deben a un uso inapropiado de las herramientas de Internet por parte del menor".

Aparte de los peligros evidentes que entran dentro de la categoría de delitos, ¿hay cosas buenas y malas en la Red, o más bien convenientes e inconvenientes según la edad?
No es aconsejable calificar ni generalizar lo que hacen los menores en Internet como bueno o malo sin tener en cuenta, entre otros aspectos, la edad o el entorno en el que se desarrollan estas actividades. Tacharlas como buenas o malas puede derivar en alarmismo y pánico social, algo nada conveniente para el necesario desarrollo del menor en la Red.

¿Es malo que el menor utilice las redes sociales?
La respuesta adecuada sería: depende. Si un menor entra en una red social sin tener nociones básicas sobre las normas de privacidad que ha de seguir en este entorno (contactos que debe y no debe aceptar, publicación de información personal o fotos, accesibilidad a su perfil, etc.), puede ser perjudicial. En cambio, si el menor utiliza bien esta herramienta, el uso de redes sociales y otras soluciones de comunicación servirá para reforzar los lazos de amistad con sus amigos. En este caso, también hay que tener en cuenta la edad en la que el menor accede a Internet. Los padres no pueden olvidar, en el caso concreto de las redes sociales, que los menores de catorce años no pueden acceder.

¿Es perjudicial que los menores accedan a contenidos sexuales o violentos on line?
De nuevo, la edad puede influir en este tipo de actividades. Si un menor de nueve años accede de forma accidental a contenidos sexuales o violentos, puede suponer para él una situación de incomodidad y malestar porque carece de la capacidad para analizar de forma crítica esos contenidos. Ahí es donde la figura de los padres cobra un papel imprescindible en la enseñanza del menor. Los padres tienen que acompañar en la navegación a los menores entre seis y diez años para evitar este tipo de situaciones. En cambio, para un adolescente, el hecho de encontrarse con contenidos sexuales o violentos no es tan grave, ya que se le presupone una capacidad crítica para evitarlos.

¿Puede Internet ser tan enriquecedor como una biblioteca?
Los menores tienen en Internet una fuente básica de información, diversión y creatividad. En la preadolescencia y adolescencia, el hecho de contar con esta herramienta les puede servir para informarse de ciertas cosas, como las relativas a su desarrollo sexual, que no se atreverían a preguntar cara a cara. También son positivos los lazos de amistad que generan con sus amigos, a través de juegos, redes sociales y mensajería instantánea, siempre que estas relaciones on line no suplan nunca a las de la vida real ni les quiten tiempo para desempeñar otras actividades fuera de Internet. La infinita fuente de información que supone la Red para los menores al desarrollar sus tareas escolares también es un factor muy positivo. El gran problema es que el menor busque todo en ciertas páginas web como Wikipedia: cortar y pegar contenidos sin asimilar qué hace.

¿Cómo pueden los padres discernir entre lo bueno y lo malo de Internet?
Los padres sólo pueden discernir qué es apropiado para sus hijos en Internet si ellos usan también la Red. Por fortuna, entre 2005 y 2006, el número de padres usuarios de Internet con hijos que también navegan ha aumentado de modo considerable. Pero en el caso de España, un 15% de los padres cuyos hijos utilizan Internet desconocen el medio.

¿Qué implica esto?
Los padres que no utilicen Internet no podrán aconsejar a sus hijos y, por lo tanto, el menor será aún más vulnerable ante los peligros que pueda entrañar la Red. El concepto de educación está en un momento de cambio y, al igual que hace unos años los padres se sentaban junto a sus hijos para ayudarles con las tareas de la escuela, ahora lo tienen que hacer frente a la pantalla y en Internet. Unos padres que no sepan qué es una red social y cómo funciona, qué juegos on line utiliza su hijo o a qué páginas web accede el menor para hacer los trabajos del colegio, no podrán nunca aconsejar bien a su hijo en el uso seguro de Internet.

Los últimos estudios demuestran que los padres aplican a los menores, en general, reglas restrictivas y no constructivas. España es el país de la Unión Europea en el que más reglas restrictivas se aplican. Sólo un 16% de los padres afirman no hacerlo. En paralelo, la instalación de filtros que puedan impedir al menor acceder a contenidos peligrosos está también por debajo de la media europea. Estos dos resultados denotan una falta de alfabetización digital de los padres españoles, que están además entre los más preocupados de toda Europa.

¿Podría citar un ejemplo de normas restrictivas no aconsejables?
Entre esas reglas no constructivas destacan: prohibir al menor acceder a redes sociales, prohibir el uso de mensajería instantánea, restringir el tiempo de uso de la Red o vetar los juegos on line. Estas restricciones sólo se deberían aplicar si los padres comprueban que esas acciones perjudican al menor: pasa demasiado tiempo en casa, no comparte juegos en la calle con los amigos, muestra dejadez en las tareas escolares, etc.

Si por el contrario los padres aplican estas restricciones de forma arbitraria o influidos por el "miedo", es posible un efecto rebote. El menor no se comunicará con sus amigos desde el ordenador de casa, pero lo podrá hacer desde un cibercafé, donde no hay ninguna vigilancia y, por lo tanto, las consecuencias pueden ser más graves. El hecho de impedir al menor que utilice Internet también puede implicar una "e-exclusión". Un menor que no esté conectado puede aislarse socialmente. Si todos sus compañeros se comunican por la Red y él no lo hace, llegará un momento en el que desconozca los temas de los que hablan sus propios amigos.

Parece que los padres responsables deben hoy en día esforzarse más para educar a sus hijos porque han de asimilar conceptos nuevos. ¿Es así?
A los padres no se les exige más que antes, sino algo diferente. Uno de los problemas que se detecta es la falta de autoconfianza que los padres tienen en ellos mismos al manejarse en Internet. La respuesta más común de los padres es que sus hijos saben más que ellos y eso no es del todo cierto.

Un niño puede manejar Internet con más rapidez que sus padres porque desde edades muy tempranas se enfrenta al ordenador. En cambio, un adulto tiene capacidad crítica y una visión más objetiva de los contenidos beneficiosos o perjudiciales con los que su hijo se encuentra en Internet. El comportamiento del menor en la Red es similar al de la vida real, pero en este caso los padres no han de perder de vista que Internet cuenta con las posibilidades de anonimato e inmediatez. Estas dos características, entre muchas otras, diferencian a la educación en la vida real de la educación para el uso de la Red.

¿Los padres irán siempre por detrás de sus hijos en el aprendizaje digital? ¿Sería buena idea dejarse guiar por ellos en este nuevo mundo?
No todos los padres van por detrás de sus hijos en el aprendizaje digital. El cambio registrado, sobre todo en los cinco últimos años, ha sido demasiado rápido y hay ciertas cosas que no se han asimilado. Pero hay resultados recientes que demuestran que en Europa los padres aumentan su uso de Internet. Esto implica un desarrollo de las habilidades en el manejo de la Red y, por lo tanto, un mayor conocimiento.

¿Por qué se tiende a creer que todo lo que sucede en la Red es peligroso o, cuanto menos, oscuro?
Por el desconocimiento y falta de alfabetización digital. Se tiende a subrayar los riesgos y nunca las oportunidades que brinda Internet. En el caso de España, parte de esto se puede achacar a que aún no hemos alcanzado el 100% de penetración de Internet en los hogares, pero asistimos a un aumento de uso considerable año tras año, tanto por parte de los menores como de la población adulta. Al ser un proceso nuevo y que se renueva día a día debido a los continuos avances, se genera cierto miedo y desconcierto social. En cambio, quienes utilizan de forma asidua la Red también desarrollan la capacidad de juzgar como erróneo ese concepto que asocia a Internet con riesgo.

¿Hay "otro lado de la moneda" en el que la Red y las nuevas tecnologías sirvan para fomentar el contacto familiar y valores como la solidaridad o la tolerancia?
Esta pregunta quizá sea un fiel retrato del pensamiento actual acerca de Internet. La cara más importante de la moneda es la oportunidad que brinda para fomentar lazos familiares y de amistades, además de participar de modo más activo como ciudadanos. El "otro lado de la moneda" aparece cuando no hacemos un buen uso de las herramientas y todo se puede traducir en situaciones de invasión de privacidad, aislamiento social, abuso, etc.

¿Hay que vigilar todo lo que hace un hijo en Internet?
Si algún padre siente la necesidad de vigilar todo lo que hace su hijo en Internet, esto responde a una falta de confianza en el menor y a una evidente preocupación. La vigilancia respondería a algún problema. En cambio, sí es aconsejable que desde los seis a los diez años los padres guíen al menor en el uso de Internet porque no tienen la capacidad de distinguir qué es bueno y malo. Incluso en estas edades es aconsejable instalar en los ordenadores filtros que impidan al menor acceder a ciertas páginas web.

Con los adolescentes, un padre no puede navegar con ellos porque ya han adquirido una cierta madurez personal y estar a su alrededor mientras utilizan Internet puede suponer una intromisión en su intimidad. A estas edades, muchos menores también han desarrollado las habilidades suficientes como para desinstalar filtros del ordenador y borrar todo rastro de sus acciones en Internet.

En cambio, si la comunicación entre padres e hijos acerca de lo que hacen en Internet es de confianza, los padres podrán aconsejar al menor sobre qué debe hacer y qué no. Para aconsejar al menor, tienen que saber cuáles son los sitios que más frecuenta y cuáles son los posibles peligros para él.

Cree correcto observar las actividades de un hijo en una red social? ¿No es como espiarle de incógnito en una discoteca?
Un menor en España sólo puede acceder a una red social con catorce años. A esta edad, el padre debería observar qué hace su hijo, ya que bien utilizada, la red social puede ser una solución tecnológica muy buena para el desarrollo personal del menor (socialización, compartir vídeos, música, aficiones, estados de ánimo, etc.). Ahora bien, mal utilizada puede volverse en su contra. El menor es muy confiado, transgresor y no es consciente de las consecuencias que pueden tener ciertas acciones. Por este motivo, es recomendable que los padres se creen un perfil en la red social, nunca no compartido con sus hijos, para que puedan saber cómo funciona y aconsejar al menor sobre qué puede y qué no puede hacer.

Observar no implica leer cada día el perfil de su hijo en la red social, ni vigilar los comentarios que le dejan sus amigos en el muro, ni los mensajes que recibe o envía o las fotos que tiene. Esto sería una intromisión en la vida personal del menor que, por otra parte, se presupone que ha recibido una educación para utilizar estas redes y lo hace de forma adecuada. No es conveniente que padres e hijos estén en el mismo grupo de amigos en una red social, porque la finalidad de ésta es relacionarse con los iguales y no con los padres o con grupos de edad dispares.

Pero los padres sí pueden pedir al menor que les deje ver el estado de privacidad de su cuenta y advertirle de que los amigos en la red social tienen que ser los mismos que conoce en la vida real. Deben aconsejarle que no todas las fotos se pueden colgar en la Red, porque hay que respetar a los compañeros, y ser cuidadoso con las publicaciones en los muros de los demás. En demasiadas ocasiones, los padres creen que sus hijos son sólo víctimas de posibles peligros en las redes sociales y, en cambio, son los perpetradores de tales peligros.

Via: Consumer

Juan Varela: La era del flujo social...

Existe una corriente de conversación continua entre los usuarios de Facebook, Taringa! o Twitter. Espacios virtuales donde se comparte de todo.

Las PC tienen los días contados. La era que comenzó con las primeras computadoras personales acaba. Somos nómadas digitales: activos, móviles, ansiosos por disponer de servicios y contenidos a un clic, sin paciencia. Creadores de identidades de dominio público para compartir con amigos en las redes sociales.

El celular y las tablets (de los ebooks al iPad ) son los modernos objetos del deseo. Chismosos táctiles que ayudan a sentirnos cómodos en un ciberespacio sensorial, donde acariciar una pantalla es para algunos tan excitante como la piel de un replicante de Blade Runner.

La sociedad de la información es táctil y social. Sin clases de mecanografía. Sin aprender códigos y atajos de teclado, !ese instrumento terrible que todavía mantiene alejada a la televisión de la convergencia con Internet!

Atentos que se viene el iPad de Apple como gran chiche de la convergencia en el sofá: un aparato para dominarlos a todos, navegar, oír música, leer libros, ver videos y llevar tu álbum de fotos.

Una era donde el sueño ilustrado de mente y mano, conocimiento y tecnología, se une en la pantalla. Los grandes de Internet viven una explosión cambriana, obligados a cambiar o desaparecer. Microsoft domina las PC, Yahoo triunfó entre los portales, Google se convirtió en el Gran Buscador que todo lo ve… Y ahora las redes sociales, espoleadas por Facebook, son el lugar donde la gente quiere vivir y ser digital. Tanto que quienes buscan negocio o distribuyen contenidos pierden la cabeza ideando cómo hacerse con un sofacito en los departamentos ordenados y limpios de los perfiles de los usuarios.

El flujo social se ha adueñado de Internet. Es una corriente de conversación continua entre los usuarios de Facebook, Taringa! o Twitter. Espacios virtuales donde se comparte de todo, la vivencia de un momento, las canciones que te gustan o las películas que aún no estrenaron en la TV.

En el frenesí del tiempo real, todo se hace al instante. Y debe ser conocido y compartido al toque con los demás. La vida acelera con la velocidad de escape necesaria para abandonar la órbita real y vivir la aventura de ser quien y como quieres ser en un despliegue virtual de la identidad.

Google, el Gran Buscador, domina el mercado con la omnipresencia de sus anuncios y su pequeña ventana de entrada a todo lo que existe en la Red. Y, para no quedarse atrás, integra resultados de Twitter en sus búsquedas, como también lo hace Bing, la enésima apuesta de buscador de Microsoft.

Para los nómadas digitales, los contenidos deben estar siempre al alcance: en la nube, el cloud computing o alojamiento en la propia red. Y el apuro garabateado en sus celulares acorta el texto -y el pensamiento, dicen los críticos- para hacer de los 140 caracteres de los SMS la nueva unidad de comunicación: un mensaje de Twitter.

William Gibson, el inventor del término "ciberespacio", describió un viaje psicodélico para entrar en la virtualidad. Ahora, basta con un teléfono para los hiperconectados. Saltan de los paraísos digitales de las redes sociales de vuelta a la realidad con el correo electrónico del trabajo, los mensajes de los amigos (carnales), los mapas de Internet, las compras y los datos vinculados: los que conectan los datos con los objetos reales.

Es la promesa de la nueva Web 3.0, en la que se espera un futuro mejor distribuido. Donde Google no traslade su dominio de la Web a los nuevos smartphones , donde batalla con Apple y su admirado iPhone y con el práctico Blackberry . Pantallas donde esos pequeños programas llamados aplicaciones nos hacen olvidar que la Red es para navegar y los usuarios se reencuentran a un solo toque con sus contenidos, servicios e información preferidos.

Via: La voz

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXXIV)...

* A través de los blogs, de los wikis, de la participación global en herramientas que disparan las opiniones y los apoyos, como las redes sociales, las personas quieren formar parte de lo que ocurre y se sienten bien en la red, utilizando en beneficio de la sociedad, de la empresa o de el los mismos, todo aquello que pueda ser considerado valioso. Y eso merece ser integrado por las organizaciones. Es este punto esencial para el desarrollo global de un liderazgo futuro. La integración de esta innovación social en el espíritu la estrategia de la empresa

* Y es, sin duda, el punto más complejo de incorporar. Por ello, muchas organizaciones que cuentan con estupendos planes de innovación, olvidan el apartado más importante y decisivo del círculo: las personas

* Nada peor para crear, desarrollar y mantener, una cultura de excelencia empresarial, como contar con un grupo de compadres en la empresa

* El compadre, es muy servicial, comprometido con los intereses de su RED SOCIAL, sus amigos, fieles y leales, dispuestos a lo que haga falta para defender su código de honor y sus intereses personales

* No se les ocurra tener un mal gesto, una palabra inadecuada, delante de un miembro del colectivo COMPADRES SIN FRONTERAS, son una piña. Tienen muy asumida y experimentada, una estrategia en el ámbito laboral. Su lema es “unidos sin trabajar”, y lo aplican con éxito rotundo, no dan un palo al agua, aunque sí muchas palmaditas a la espalda

* Para detectarlos, existen muchas técnicas, una de ellas es la indagación dinámica. Las manos y brazos de estos personajes, cogen un cierto vicio en el movimiento al saludar a otro de su red. Su sonrisa, no es natural, fuerzan el gesto facial; intentan representar una escena bucólica en un ambiente de intensa frustración profesional. Para cerciorarse que están delante de uno de ellos, intenten mantener una conversación seria sobre asuntos de importancia para el buen funcionamiento de la empresa, para la mejora de la organización del trabajo, etc. Comprobaran que reaccionan de dos maneras: huyen rápidamente, objetando cualquier excusa, o bien cambian la temáti ca de la conversación hacia temas deportivos, de anécdotas graciosas al calor de una cañita....

* Afortunadamente está muy estudiada por las ciencias sociales, y concretamente por la sociología y la psicología del trabajo, la dinámica y funcionamiento de la organización informal en el seno de las empresas. Aunque debemos reconocer, que necesitaríamos el asesoramiento de un antropólogo social, para entender los orígenes de este gremio de pasivos compulsivos en el ámbito laboral

* Podemos aumentar el rendimiento empresarial y mejorar nuestra satisfacción laboral, si entre todos incrementamos el colectivo de COMPROMETIDOS SIN FRONTERAS, y disminuimos el número de compadres en todos los niveles de la empresa. El consejo de administración de la empresa, debe prestar mucha atención al estilo de liderazgo y de gestión de los directivos, evitando la creación de una cultura corporativa del COMPADREO, que tanto daña al buen funcionamiento de la empresa, con la correspondiente pérdida de competitividad

* La importancia de la gestión del personal branding en las organizaciones. Identificar las claves y los factores fundamentales para generar valor de marca personal desde la propia empresa (Tomás Marcos)

* El supuesto fundamental que subyace tras la filosofía del personal branding, es que cada persona tiene unas habilidades propias y una misión diferente en su vida. Mediante la conexión de talento y misión, las personas pueden alcanzar una vida más plena, así como el éxito profesional

* Derek Lee y Kim Wai Yu, en 1996, ya se situaron entre los primeros en utilizar el concepto de personal branding y sus similitudes con la marca corporativa. Pero, un año después, fue Tom Peters quien puso en marcha el movimiento del personal branding, a través de un artículo aparecido en la revista Fast Company titulado “The Brand called you”. Sus palabras, sin duda, aún suenan revolucionarias: “…cada uno de nosotros es el Director General de su propia empresa: YO, S.A. En le entorno laboral en le que nos ha tocado vivir, nuestro trabajo más importante es ser el principal vendedor de la marca que denominamos: YO, S.A.” Para identificar su marca personal, Peters recomendaba a sus lectores que se preguntaran a sí mismos sobre aquello que los hacía diferentes al resto de la gente: “…quienes aspiran a tener marca deben preguntarse también cuales son sus principales fortalezas, sus rasgos más notables y aquello en lo que pueden aportar valor”

* Otros autores, como Kart D. Speak, sostiene que la creación de marca personal se centra en…”aprender a conseguir credibilidad por lo que eres, por lo que realmente significa que entiendes cuales son tus valores y aprender cuales son los aspectos que te hacen ser importante y necesario para otras personas.” Otra autora, Jan Marie Dore parece estar de acuerdo: “crear una marca personal se refiere a determinar quién eres en lo más profundo de ti mismo, en lugar de inventar una marca con la que te gustaría ser percibido. Según Dore el personal branding emerge de la búsqueda de identidad y significado, como resultado de lo cual viene la conciencia de las fortalezas y habilidades personales

Ben Mezrich: "Mark Zuckerberg me tiene miedo"...

A finales de octubre de 2003, una chica rechazó a un estudiante de Harvard poco atractivo, tímido y bastante diestro con la informática. Esa noche, con varias cervezas en el cuerpo, el chico, que no era otro que Mark Zuckerberg, entró en el servidor de la universidad y copió el directorio de estudiantes (facebook en inglés). Después, eliminó el rastro de los hombres, y colgó las fotos de las chicas en Internet para que los estudiantes pudieran puntuar el aspecto físico de cada una. La reacción del despechado Zuckerberg tuvo una pequeña y otra gran consecuencia. La primera: casi le echan de la universidad. La segunda: ese acto fue el origen de Facebook, la mayor red social del planeta.

Zuckerberg no logró su gesta solo. Aunque hoy en día es él quien gobierna la exitosa red social, en sus orígenes hubo quien le echó una mano: Eduardo Saverin, los gemelos Winklevoss o Sean Parker. Lo que nos lleva a 2007. Una madrugada, a las 02.00, el escritor Ben Mezrich recibió un correo electrónico de un lector anónimo: Will McMullen le recomendó que entrara en contacto con un tal Eduardo Saverin. Tenía algo interesante que contarle.

Y así nació Multimillonarios por accidente, el libro sobre la historia de Facebook, que acaba de publicarse en España (Alienta/ Planeta). El libro no nació sólo: consciente de su posible tirón, Mezrich vendió los derechos para el cine a Kevin Spacey. El resultado es la película The social network, con Justin Timberlake entre los protagonistas, que se estrena en octubre de este año.

Al teléfono desde Nueva York, Ben Mezrich (Boston, 1969), cuenta los entresijos de la elaboración del libro que, como dice su eslogan, Facebook no quiere que leas. El escritor, que se hizo famoso gracias al libro 21 Black Jack (que cuenta la historia de un grupo de alumnos del MIT que se hicieron millonarios jugando al blackjack con un sofisticado método), entrevistó a buena parte del entorno de Zuckerberg. Excepto al propio Zuckerberg, que se negó.

Pregunta. Un día recibe un correo electrónico sirviéndole la historia de Facebook en bandeja.
Respuesta. Así es. Will McMullen, estudiante de Harvard y fan de mis libros, me escribió para decirme que conocía a un cofundador de Facebook, que nadie le conocía y que estaba muy cabreado y quería contarme su opinión.

P. Complejo eso de empezar a trabajar en un libro con un testimonio que nace del despecho.
R. Ese fue el origen, pero luego me puse a buscar a más gente. Estos chavales estaban en la universidad e hicieron una locura y después se sintieron traicionados por uno de ellos, hay que entenderles.

P. El propio Zuckerberg se le resistió.
R. Pasé un año solicitando una entrevista. Estuvo a punto muchas veces, pero finalmente se negó. Está en su derecho.

P. El guión de la película se escribió prácticamente en paralelo.
R. Yo tenía claro que ahí había material para una película. Y había que actuar rápido. Facebook ahora mismo es algo enorme pero en Internet todo cambia en cuestión de meses. Aaron Sorkin, el guionista, fue el primero en leer cada capítulo de mi libro.

P. ¿Fue complejo adaptarlo?
R. No, porque escribo mis libros como si fueran thrillers. Y la historia de dos chavales que de pronto ganan miles de millones es fácil de llevar al cine.

P. Usted cuenta que todo empezó tras una cita fallida.
R. Así fue, tras el desengaño Zuckerberg subió a Internet fotos de sus compañeras de universidad. Y casi le echan. Pero después se dio cuenta de que había dado con algo muy útil.

P. Saverin y Zuckerberg acabaron fatal.
R. No sólo ellos, todos acabaron fatal, pero intento entender a todas las partes. Zuckerberg no necesitaba a Saverin y Saverin se siente traicionado. Además, los gemelos Winklevoss creen que les robó la idea. ¿Quién tiene razón? Difícil de decir.

P. ¿Qué fue lo más complicado de su investigación?
R. Leer todos los documentos legales de las denuncias. Son miles. Todos han denunciado a todos y hay múltiples causas abiertas.

P. ¿Ha llegado a alguna conclusión sobre la amistad y los negocios?
R. Que hay que escribirlo siempre todo. Estos chavales hicieron un trato pero nunca firmaron nada, y años más tarde cada uno cuenta de forma distinta lo que sucedió. Así que si empiezas un negocio con tu mejor amigo, mi consejo es que no te separes de él. Los problemas de Saverin y Zuckerberg empezaron cuando el último se fue a otra ciudad. Las relaciones a distancia no funcionan.

P. Su libro explica cómo empezaron a ganar dinero empezaron a ligar. ¿Nos tenemos que creer el tópico?
R. Es que es así. Estos geekies (frikis de la tecnología) acabaron con modelos. Y no tengo nada contra las modelos.

P. Aunque no conoce a Zuckerberg ha pasado meses documentándose sobre él. ¿Cómo es?
R. Es un adicto al trabajo y a los ordenadores. No creo que vea la amistad de la forma clásica. Es muy reservado, le va el secretismo. Es brillante y socialmente raro. Es un visionario, y tiene la sensación de estar construyendo algo que sólo él puede hacer. Es un ególatra. Quiere ser el rey. Lo que le importa es Facebook, y nada más.

P. ¿Qué cree que siente Zuckerberg hacia usted?
R. Me tiene miedo. Desde Facebook me han desprestigiado llamándome "la Danielle Steel de Silicon Valley". Tengo claro que Zuckerberg no habló conmigo porque no puede controlarme. Cuando encuentre a algún escritor a quien pueda controlar le contará su versión de los hechos.

P. ¿Sigue en contacto con Saverin?
R. No. Consiguió que se le reconozca como cofundador de Facebook y le han pagado un montón de millones. En contrapartida ya no puede hablar del asunto.

Via: El Pais

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXXIII)...

* Las organizaciones del futuro tienen carácter plano. Lo más plano posible implica lo más sencillo posible y un auténtico reparto de la responsabilidad. Porque el argumento es claro: no es preciso controlar lo que se controla por sí mismo y además tiene la capacitación y experiencia correcta. No es lo mismo organizar equipos con personas de alto nivel y tratarlos de igual modo que personas con poca experiencia y recién incorporadas a la organización y al mundo laboral

* Otro de los aspectos implícitos en el círculo de la innovación y que nos permite crecer de forma consistente, es la innovación en la gestión de la estrategia. Y ya no hablamos aquí de gestión de personas, tema tratado brevemente con anterioridad. Se refiere a la gestión de la estrategia global con carácter dinámico

* Una gestión dinámica y moderna debe incluir un enfoque adecuado de estrategia. Es la estrategia una de las máximas protagonistas de este momento y lo será en los próximos años. La estrategia ha sido la olvidada en los procesos de transformación de la gestión en los 70 y en los 90. Mientras que en los 70, se volcó todo hacia el mercado, transformando la empresa hacia el cliente, creando productos nuevos que nos diferenciaran de la competencia, en los 90 triunfó la gestión de los recursos con el éxito como sinónimo de eficiencia empresarial

* En el siglo XXI, la estrategia es el alma mater de la empresa o de la institución. Tenemos que ser capaces de crear entornos estratégicos que incluyan elementos claves y nos permitan enfrentarnos al futuro cambiante. La estrategia no tiene por qué ser ya de diferenciación o de liderazgo en costes. Es, desde mi punto de vista, más correcto integrarla en un concepto dinámico adaptable a los cambios

* Así, la definición de una estrategia que incluya entre sus soportes la innovación de la gestión de personas, de la propiedad empresarial y de los procesos, es mucho más práctica que un concepto anterior muy teórico que viene de la estrategia clásica

* Esta es una herramienta clave de todo el círculo. Ser una empresa innovadora no es crear productos innovadores, ni tener modelos de gestión innovadores. Para estar preparada ante los cambios del entorno y del mercado, una empresa o una institución tiene que integrar a la innovación en la organización y considerarla como la sangre de la misma, que fluye absolutamente por todo el cuerpo

* La conexión de los procesos implica que todo debe ser coherente dentro de una estrategia y que además, la innovación marca todas l as pautas. Conseguir una organización innovadora es conseguir que sea implantada e integrada. No es suficiente con que exista, tiene además que ser la base en la que se asientan los procesos. Preguntarse antes de nada si estoy haciendo algo innovador en el proceso y si éste está o puede estar conectado con otro, es vital para la implantación de la innovación y que ésta suponga avances prácticos para el futuro.

* En los componentes previos hemos observado las diferencias claves que una organización orientada al futuro debe establecer con otras que se quedarán ancladas y tendrán enormes dificultades para enfrentarse a los cambios que vivimos y que vamos a seguir experimentando en los próximos año

* Sin embargo el hecho que hoy día sean diferencias claves frente a otros y que hace años no lo fueran, es debido a la existencia actual de la innovación social. Sin ella, lo antes visto seguiría existiendo sin un nexo de unión que lo hiciera decisivo. Es lo que hemos vivido durante tanto tiempo: diferentes tipos de innovación, todas buenas y todas válidas. Sin embargo, en el próximo futuro, esto ya no es suficiente. A todo esto se ha incorporado y ha llegado para quedarse, la innovación social

* La innovación social se debe al uso extraordinario de las TIC por parte de las personas. En todos los ámbitos posibles, desde el trabajador, accionista, proveedor, cliente, ciudadano, consumidor, hasta cualquier tipo de colectivo u asociación, tienen hoy acceso a las tecnologías y las están utilizando como un vehículo de conversación a un mismo nivel que el de la organización o empresa.

* Esto, que no parece que implique a la empresa, es de suma importancia. Porque la red es universal, con capacidad para responder y conectar, con una velocidad que va más allá de lo imaginable. Y no sólo para implicaciones negativas, como vehículo de denuncia o acoso

* La innovación social es un instrumento que provoca un incremento notable de la velocidad y la implementación de las innovaciones particulares mencionadas arriba. Además, supone uno de los eslabones más importantes en la cadena de retroalimentación. Es el hilo conductor y actúa como sostén de las actividades innovadoras

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXIVI)...

* No es tan complejo prever los cambios. Lo que nos ocurre normalmente es que tenemos una venda que nos impide ver más allá (Dioni Nespral)

* La innovación ocurre a todas horas. Los mercados cambian a velocidades de vértigo lo que hace que numerosas empresas entren en crisis. ¿Son estas crisis evitables? Yo creo que sí. Evidentemente no es fácil. Cualquiera puede decir esto una vez pasado, pero no es sencillo cuando estás en pleno descenso de ventas y de oportunidades

* Ahí fuera, el cambio se produce a una velocidad inusual. El dinamismo es espectacular y la posibilidad de montarse en el tren de la innovación y del futuro se hace inviabl e para todos los empresarios

* La solución a esta situación sólo se puede buscar en el uso de nuevas tendencias empresariales con el objetivo de relanzar el ritmo de la empresa al nivel requerido por el futuro. Por tanto, no es tanto resolver el presente, sino prepararse para el futuro. Estar siempre lo más adelantado posible

* Entender el ciclo de las empresas debería ser materia obligada en las Cámaras de Comercio e instituciones empresariales. Sólo desde aquí y con programas de alta capacidad innovadora podemos entender que el futuro está en nuestras manos y que los ciclos se pueden llegar a controlar

* La duración de los ciclos ha cambiado totalmente. Hoy día los ciclos se acortan de manera drástica y la incertidumbre por los resultados de los productos y los proyectos aumenta a medida que el mismo está en el mercado. Ya no sólo es válida la creación, es necesaria la innovación total. Y ésta incluye muchos conceptos en ámbitos complejos y cambiantes

* El valor de la empresa ya no es el que muestra su balance, el financiero. El valor es algo también cambiante y que se demuestra no sólo de forma cuantitativa, sino también cualitativa. El valor puede ser actualmente minúsculo e irrelevante a nivel contable pero puede encerrar un gran potencial en el interior de nuestras acciones y en las aportaciones a futuro del auténtico motor del valor: las personas que trabajan en la organización

* El ordenamiento jurídico es complejo y muy clásico. Los derechos establecidos llevan consigo la determinación de pocas opciones a la hora de desarrollar una empresa. Pero cada vez se incide más sobre como van a formarse las empresas en el futuro. Y es una forma inmensamente atractiva: la participación real y el concepto ganar-para-ganar

* No estamos hablando de participar en los beneficios empresariales, no estamos hablando de participación en acciones. Va más allá. Va en el concepto de reparto empresarial al grupo como generador de nuevas ideas. Es un concepto de ramificaciones con capital compartido de una empresa matriz, que mantendrá su papel actual, pero cuyo objetivo ya no es tanto la remuneración a los inversores y accionistas como la participación en el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores

* En un entorno donde las personas van a demandar una mayor participación en ocio, se plantea como herramienta de retención, la motivación para aquel los que pueden generar un valor especial en la organización. Y esta motivación no será ni económica, ni de salario en especie. Será de propiedad compartida. Y no solo de propiedad en la empresa matriz, sino de coparticipación en los proyectos ideados. El valor no está en la persona que trabaja y de ahí se inserta “sin retorno” en la compañía. El valor de la idea debe permanecer en la persona. Y esa permanencia implicará copropiedad y ramificación

* Otro concepto empresarial emergente vendrá de la mano de las microempresas, potenciales creadoras de valor añadido. A este efecto, una regulación laboral moderna debe de implantarse en la sociedad mercantil. Es absurdo contemplar exigencias fiscales imposibles de mantener para los comienzos de empresas que tienen un alto potencial de crecimiento en el medio y largo plazo

* Las empresas están enfrascadas en el día a día. Pero eso no debería ser así para los entrenadores de las mismas: los directivos, los gestores. Estos se resisten a desarrollar plenamente su trabajo. El empresario, el gestor o el directivo, deben estar con un ojo en el presente y otro en el futuro. Muy al contrario, no sólo no son entrenadores sino que se convierten en jugadores. Y muy pocos, por no decir ninguno, ha podido realizar ambos trabajos de forma satisfactoria

* Esta falta de visión de empresa, lleva a una situación sin salida. Los gestores no avanzan pues revisan absolutamente todo y además el día a día genera un añadido extra de trabajo “no ejecutivo”

* Aunque nos parezca mentira, se halla aquí una de las mayores barreras a la innovación: la organización de las jerarquías. De nada vale tener una actitud abierta a procesos innovadores, si tienen que discurrir entre las complejas carreteras de la jerarquía. Un gran porcentaje de los intentos de cambio y adaptación por parte de las empresas quedan reducidos a la nada debido a las injerencias de la jerarquía clásica

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXIVI)...

* En forma: Por supuesto huyendo de juicios de val or, aportando toda la información que se tenga y cuando se tenga, con un lenguaje apropiado y de acuerdo con las “normas de comunicación” de la empresa en la que se esté. En algunos casos lo mejor será una conversación informal, en otros casos una comunicación formal privada, en otros casos una comunicación informal pero de la que quede un registro, en otros casos solicitar una reunión para discutir un problema con la presencia de los involucrados, etcétera

* Cadena de mando: Que incluye a tu superior jerárquico directo, pero que lo trasciende. Al final, nuestra responsabilidad última no está con nuestro superior directo, sino con quien te haya contratado (generalmente una sociedad), así que la responsabilidad última es con dicha sociedad y en el caso de que cotice en bolsa, con los accionistas mayoritarios de esa sociedad. Por supuesto, lo normal será que baste con interactuar con nuestro superior directo, pero si se produjera alguna situación anómala, conviene recordar quién paga la nómina

* Colaboradores “de dentro”: Muy habitualmente nos relacionamos con responsables de otros departamentos, y las más de las veces hay, por no entrar en detalles, fricciones que tienen que ver con intereses contrapuestos. Aquí es muy importante intentar resolver los problemas a nuestro nivel consensuando con nuestros iguales de otros departamentos las actuaciones, sin escalar el problema si no es necesario ni “puentear” a responsables en otros departamentos, para favorecer una comunicación fluida que fomente la confianza mutua. En cualquier caso, recomiendo una reunión en la que se establezca la forma de comunicación inter-departamental de forma clara

* Colaboradores “de fuera”: Ellos también son parte del equipo de trabajo, pero normalmente sólo se tiene en cuenta al cliente, y son muchos más

* El cliente: Sin duda “la parte” más importante a tener en cuenta y creo que, una forma de actuar útil es pensar, al menos el 50% del tiempo, como si formaras parte del equipo del cliente y auditaras el trabajo de tu grupo como si fuera una subcontrata (pero siendo tú el responsable único de los resultados a ojos del cliente

* Distribuidores: Si no les ayudamos a hacer bien su trabajo tendremos problemas, y no estoy sólo hablando de precios y plazos de entrega, que también, sino sobre todo de una intermediación adecuada con los fabricantes a quienes representan. ¿Para qué exigir con urgencia cosas que sabes que no vas a utilizar hasta dentro de unos meses? ¿Por qué no compartir con ellos la parte de la planificación con cuyo conocimiento el los pueden realizar mejor su trabajo?

* Fabricantes: Se supone que el distribuidor en general es la cara del fabricante ante tu empresa, pero nunca me he quedado ahí y nunca me he arrepentido de ello. Es conveniente establecer una relación a tres bandas con los fabricantes de los componentes críticos y/o estratégicos. Es útil concertar una cita con el fabricante en presencia de su distribuidor para nuestra empresa y establecer una relación de confianza en el marco de un NDA

* De esta forma conseguimos involucrar al fabricante en el proyecto y éste se beneficia con mejor información sobre el roadmap de sus productos. Además, como efecto colateral, ayudamos al distribuidor a intermediar más fácilmente con estos fabricantes, propiciando lo que me gusta llamar “tormenta de empatías” o “tormenta de sinergias”, pues es lo que se trata de fomentar: empatías/sinergias con nuestra empresa en general y con el proyecto en marcha en particular

* Eran las ocho de la tarde de un ocho de noviembre de 2007 cuando Jon vio en la alerta de su PDA que había recibido un nuevo correo electrónico. Era de uno de sus principales clientes. Aunque ya era su hora de salida, decidió abrirlo e imprimirlo, una costumbre que seguía sin poder abandonar a pesar de que era el impulsor de la última campaña de comunicación que se estaba desarrollando tanto a nivel interno como externo: la oficina sin papel

* Comenzó a leer el e-mail impreso que trataba sobre unas informaciones que habían llegado a oídos del cliente sobre unos hipotéticos problemas de fiabilidad de su producto estrella, que suponía más del 50% de sus ingresos. Sin embargo, dado que la fuente que se citaba, un portal digital llamado meneame.com que ni siquiera le sonaba, Jon decidió dejar el asunto hasta hablar con algunos de sus compañeros al día siguiente

* Ya en el coche recibió una llamada telefónica de uno de sus principales proveedores, preocupado ante unas informaciones, que había escuchado su hijo en un podcast financiero, que indicaban que la empresa pasaba por un grave problema de liquidez. Jon no salía de su asombro. En menos de una hora habían surgido dos problemas que afectaban directamente a su departamento. Aunque lo cierto es que ninguno de ellos parecía ser difícil de controlar por su maquinaria. No en vano, más de 20 años en cargos similares le habían ayudado a conocer todos los vericuetos para controlar problemas de mayor calado

* Sin embargo, al llegar a las instalaciones deportivas para disputar un encuentro de squash se encontró con un nuevo problema. Su contrincante no era otro que “el gran jefe” que, con un cabreo monumental, le pedía explicaciones sobre una filtración de uno de sus proyectos más ambiciosos y secretos. Al parecer, en la feria mundial del sector, de la que acababa de llegar, el director general había escuchado algunas informaciones que era imposible que conociera la competencia

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXIV)...

* Realmente creo que ésto es así de sencillo, y así de complicado. Si a alguien le apetece un estudio más completo y mejor elaborado, el libro The talent management handbook: creating organizational excellence by identifying, developing, and promoting your best people” de Lance y Dorothy Berger. Si queréis algo más que mi opinión, y algo menos que el libro que os recomiendo esta monografía en español

* Bien, ya tenemos el talento, y por tanto, a las personas que lo almacenan para nuestra organización. Ahora sólo queda poner a las personas a trabajar en aras de un objetivo empresarial. No voy a entrar en el mundo de la creación de equipos coordinados, de la importancia de contar con personas “de equipo” más que con expertos huraños, ni tampoco voy a entrar en el arte de la resolución de los conflictos que surgen diariamente, pues todas estas situaciones pueden ser muy dispares, y además es un tema suficientemente trillado

* En este artículo me voy a centrar en un tema poco explorado: la definición de lo que, en mi opinión, es realmente un equipo de trabajo y en los factores, en nuestra mano como gestores, para crear un clima de motivación adecuado. A lo largo de mi trayectoria profesional he llegado al convencimiento de que para que un profesional rinda al máximo, es necesario que sus relaciones con todos los actores que forman parte de la misma acción sean las idóneas

* Si esto es cierto en general en la vida, es indispensable en la empresa y crítico en equipos de alto rendimiento. Estas colaboraciones o sinergias deben darse entre TODOS los que conforman un equipo de trabajo, pero habitualmente se simplifica demasiado un problema demasiado complejo, pues tendemos a olvidar cuál es realmente ese equipo de trabajo

* La familia de todos los miembros del equipo de trabajo: sin su apoyo no es posible rendir, especialmente en el caso de los equipos de alto rendimiento, donde es habitual que, bien por exigencia del proyecto, bien porque muchas veces los especialistas que los conforman disfrutan “demasiado” con su trabajo, se produce un desequilibrio en la conciliación de la vida profesional y la vida familiar

* Es imprescindible que el responsable de este tipo de equipos vele, en la medida de lo posible, porque todos los miembros de su equipo puedan disfrutar de tiempo de calidad con su familia y porque la familia de los miembros de nuestro equipo estén también implicados en el proyecto. No llamar fuera de horario laboral si no es realmente imprescindible, no pedir horas extra si no es estrictamente necesario (porque llegará el día en que esas horas extra sean necesarias) y ayudar, en definitiva, a que todos los miembros del equipo sean felices (sí, estoy diciendo ésto y quiero decir justo eso: muchas veces he visto proyectos sufrir porque un miembro crítico se traía problemas personales al trabajo derivados de una mala gestión de RRHH en la empresa y, ojo, es nuestra responsabilidad hacer una mini gestión de RRHH en nuestro grupo y, si detectamos problemas, intentar solucionarlos partiendo de algo muy simple, hacer consciente a la escala de mando de la magnitud del problema

* Los miembros del equipo de trabajo a nuestro cargo: Todos somos “mineros”, pero cada uno en un nivel de abstracción en la jerarquía empresarial. Ellos, son los que reciben la información que les permite atacar el problema en su nivel de abstracción y por tanto el gestor ejerce como nexo de unión entre “ellos” y “el resto de los involucrados”. El gestor de un equipo de trabajo es, por tanto, responsable del flujo de información bidireccional que circula a través de él, del que deja circular por otros medios, sean estos formales o informales y, por supuesto, de su propio ejercicio profesional

* La cadena de mando: Toda la cadena de mando del responsable de un equipo de trabajo es, también, parte del equipo, y ésto muchas veces se olvida. Es una responsabilidad ineludible del gestor de un equipo de trabajo aportar una opinión fundada en tiempo y forma a su cadena de mando sobre cualquier cosa que pueda afectar a las responsabilidades que se le encomiendan. Cuando digo opinión fundada en tiempo y forma a mi cadena de mando, digo en pocas palabras muchas cosas que no son fáciles de realizar y que dan para mucha discusión

* Opinión fundada: No se trata de comunicar sólo los problemas y dudas que le asaltan, sino un informe sobre ellos con las soluciones que se le ocurren y las acciones que cree que se deben tomar y porqué. Hay que escoger un bando: el bando de los problemas, o el bando de las soluciones. Si sólo presentas el problema, eres parte del problema. Ojo, ésto no significa ocultar los problemas a tu cadena de mando cuando tengas un abanico de soluciones preparadas, o de no comunicarlos si no se nos ocurre una solución

* Comunicar es la función más importante de cualquier persona, pero, en la medida de lo posible, hay que huir de la simple notificación de problemas y tender a la presentación de un análisis de los problemas que se detecten, junto con soluciones razonadas cuando se nos ocurren. Por cierto, creo necesario matizar que, al menos para mí, una opinión fundada, no tiene por qué ser ni una opinión acertada, ni la solución ideal, sino sólo una opinión razonada

* En tiempo: De nada sirve comunicar una circunstancia cuando no se dispone de tiempo de reacción para considerarla. Más de una vez he escuchado en reuniones de análisis de problemas frases tipo “No, si ésto ya lo veía venir yo, pero como parecía que lo teníais claro…“.

* La mitad de las veces que una persona emite una frase de ese estilo me he encontrado con que cuando pregunto por qué, no recibo respuestas objetivas, sino sólo juicios de valor, y esto es grave, pues los juicios de valor no sirven para mucho, y desde luego rara vez sirven para algo constructivo. Pero cuando realmente se me llevan los demonios es cuando, además, te dan una explicación razonada de por qué no se debía haber obrado de una manera, sino de otra y tienen razón. ¿Y por qué no lo has dicho antes? Esta situación, cuando se produce es, sencillamente, frustrante. O esa persona es un trepa esperando el batacazo de alguien para que corra el aire en el escalafón, o esconde una situación en la que esa persona no está lo bastante motivada e involucrada en el proyecto, muchas veces, porque antes se ha llevado más de un batacazo, y tengo un ejemplo en mi anecdotario

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXII)...

* El talento sólo puede residir en las personas que lo ejercen: no existe ninguna alternativa para retener el talento una organización (José María Sunico)

* Para poder gestionar un equipo de alto rendimiento, lo primero es tener un equipo de alto rendimiento: disponer en nuestra organización de personas con los conocimientos y experiencias necesarios para atacar los objetivos marcados

* Muchas veces he observado que en algunas organizaciones se confía demasiado en los sistemas de gestión del conocimiento, asumiendo que si algún experto ha logrado plasmar en algún sistema de gestión de información un conocimiento concreto, ello es suficiente para abordar situaciones futuras en las que ese conocimiento sea necesario. Creo que dicho así es un gran error, algo que desarrollo en mi artículo ”la cadena de revalorización del talento”

* Ojo, no estoy diciendo que sea necesario tener “en nómina” a todo el poseedor de un talento determinado: ésto solo será necesario si se trata de una actividad habitual de la organización en el contexto de su plan estratégico teniendo en cuenta no sólo el presente, sino, al menos, el medio plazo

* Para otras actividades menos habituales, a lo mejor no es preciso tener esos talentos en nómina, pero es fundamental saber dónde encontrarlos, y más que conveniente, mantener los contactos con los profesionales más destacados en ese conocimiento y tener una relación estrecha con ellos: invitarles a divulgar sus conocimientos a través de un programa de conferencias y seminarios es una fórmula sencilla y cómoda

* Cuando el talento necesario es algo necesario en las actividades habituales de una organización, me asombro cuando se sigue hablando de la retención estática de dicho talento a través de sistemas de información que provean, típicamente a través de la intranet de una organización, de herramientas estáticas, muertas, de gestión del conocimiento

* SIEMPRE serán necesarias las personas que dominen el know-how almacenado. La información “muerta” sin el experto que la domine no nos garantiza más que un caso de éxito en unas condiciones determinadas, necesitamos cerebros que con el conocimiento y el talento adecuados sepan reaccionar y adaptarse a las variantes, a los cambios que puedan surgir para que ese talento sea algo útil en toda circunstancia en la que sea necesario

* Dicho ésto, cualquier tratado sobre gestión del talento no aportará gran cosa más y ninguno conoce su negocio mejor que el responsable del mismo, así que sólo hay que organizarse

* Trazar la hoja de ruta de la gestión del talento. Detectar el talento que necesitamos en el contexto de la estrategia a corto, medio y largo plazo de la empresa

* Adquirir el talento que necesitamos y no tenemos. Da igual que no tengamos a las personas que lo tienen o que estas no lo ejerzan ni lo sepan transmitir: estamos en una crisis tanto más grande cuanto menos personas sospechemos que tengan ese talento (y si la competencia no tiene ese problema, entonces puede que ya estemos acabados)

* De nada sirve un talento existente pero que no pueda ser demostrado y/o transmitido. Es más, si no puede ser demostrado ni transmitido, debemos preguntarnos si ese talento existe, y si fue demostrado en el pasado debemos preguntarnos si no sería suerte y en ese caso os remito a mi artículo ”gestión de la suerte”

* Conservar el talento que necesitamos y tenemos. Lo que significa conservar a las personas que lo atesoran y saben ejercerlo o transmitirlo motivándolas adecuadamente para que se esfuercen en su labor productiva y formadora

* Difundir el talento que necesitamos a través de las distintas generaciones de empleados que mantengamos con una política adecuada al nivel de rotación de nuestro personal. Ojalá todos nuestros problemas sean éstos. Si tenemos a gente que demuestra su talento y/o sabe transmitirlo, tenemos la fuente de información y sólo necesitamos crear cuanto antes una masa crítica de personal que sepa transmitirlo y aprehenderlo

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXX)...

* Porque la revolución de la que hablamos no tiene que ver con el hecho de que exista pleno empleo en determinados sectores de la sociedad. El cambio sustancial es el reconocimiento de la libertad individual, a los dos lados de la barrera, y con sus dos caras de la moneda: libertad y responsabilidad

* Como sostiene el filósofo austriaco al que hacíamos referencia más arriba, “la libertad no significa la posibilidad de conseguir cuanto queramos. Al escoger un camino en la vida, siempre tenemos que decidir entre un conjunto de ventajas y de inconvenientes, y, una vez que hemos elegido, hemos de estar dispuestos a aceptar los últimos a cambio del beneficio neto”

* Así pues, en este contexto, tenemos que hablar de un nuevo estilo de dirección de personas. El diccionario de la Real Academia de la Lengua en su versión web nos ofrece, si descartamos las que claramente no son aplicables, acepciones centradas bien en aspectos meramente formales o estéticos –p.ej. la número tres o la ocho–, bien pasajeros– p.ej. la número cuatro– o bien de significado más profundo aunque centradas en el mundo del arte

* El problema de estos enfoques es que se centran únicamente en el directivo como sujeto de la acción y olvidan por lo tanto que dicha acción –u omisión– se ejerce sobre una serie de personas, que según el grado de corrección política al uso podemos encontrar como subordinados o un más moderno –y eufemístico– colaboradores. Además, sólo se fijan en aspectos meramente formales o estéticos

* Un enfoque dinámico y adaptativo, que incluye al subordinado en la ecuación e incorpora el grado de madurez o desarrollo del colaborador es el situacional ideado por Blanchard. Es sin duda una mejora del anterior, pero aún así la persona dirigida toma un papel puramente reactivo sin considerar su aprendizaje

* Pero hay un modelo, mucho más amplio como para reducirlo a estilos de dirección, que es el planteado por el profesor del IESE Juan Antonio Pérez López, y que se ocupa de las personas y de lo que aprenden en cada interacción. En este enfoque se ha de apoyar, sin duda alguna, el estilo de dirección que requiere un mundo en el que estamos dejando de convertimos en recursos en cuanto atravesamos el dintel de la empresa para continuar manteniendo nuestra condición de personas

* Porque a la postre, los motivos que nos mueven a hacer lo que nuestro jefe nos pide no tienen tanto que ver con la forma en la que nos lo pide. Y es que tras una apariencia de obediencia, la realidad es que las personas hacemos lo que creemos conveniente hacer. No lo hacemos por fe ciega a nuestros superiores

* Es decir, no existe ya un sentimiento atávico de seguimiento del líder, como cuando seguíamos ciegamente al jefe de la tribu. Antes bien, las personas tomamos nuestras propias decisiones. Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola, en su muy recomendable libro sobre Ópera y Operaciones, nos plantean: ¿Es usted consciente de que nadie le obedece? La gente hace lo que usted dice que hay que hacer cuando ellos piensan que es lo correcto, si no, no lo hacen o por lo menos buscan excusas para no hacerlo

* Es decir, que cuando nos dan órdenes –o sutilmente nos “sugieren” que hagamos algo–, hacemos lo que nos dicen porque internamente evaluamos las consecuencias de hacerlo y no hacerlo, y lo hacemos a la luz de nuestros propios criterios. Criterios que son personales e intransferibles

* Pero otras veces –ojalá las más– no es necesario que nos den órdenes. Simplemente, compartimos los criterios, entendemos el porqué y, sobre todo, el para qué de lo que nos piden. Es decir, se han tomado el tiempo para contárnoslo y compartimos con nuestro jefe la visión sobre la conveniencia de una determinada acción

* Se trata de un cambio análogo al acaecido con la gestación de la web 2.0: estamos pasando de lo estático, unidireccional y asimétrico, donde una parte mandaba y otra obedecía, a un nuevo esquema mucho más dinámico y cambiante, bidireccional, y donde una parte de la ecuación recupera protagonismo y también responsabilidad. Hablemos de contenidos o de acciones y omisiones

* Pero es necesario insistir en lo que no debe ser. No se trata del estilo flower-power. porque hablamos de revolución de las personas, que nada tiene que ver con la del – que fue de los colectivos. No se trata de convertir las empresas en comunas, de practicar el amor libre entre jefes y empleados

* Tampoco es el estilo del talante, del todo vale si se hace con una sonrisa, y da igual lo que uno haga, que no repite curso ni le despiden ni le cesan. No, no hemos de olvidar la cita de Hayek. La libertad no implica hacer cuanto a uno le plazca, la libertad implica responsabilidad y, por lo tanto la revolución de las personas no se entiende de manera completa sin entender que nuestros actos tienen consecuencias. Seamos jefes o subordinados

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXVIII)...

* Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin ánimo de lucro ni intenciones de apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darán lugar a innovaciones con éxito en los “mercados” (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos aquí los casos de éxito). En este escenario, bien las propias plataformas bien otras organizaciones buscarán como generar nuevos beneficios (incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad económica) lo cual nos lleva a un reto fundamental: ¿cómo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin ánimo de lucro ni propiedad intelectual que explotar?

* Las empresas de software libre han seguido este camino explotando los servicios asociados a productos abiertos. La Fundación Mozilla es un ejemplo de como una plataforma abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organizativo de las empresas para seguir creciendo e innovando. En todos estos casos las organizaciones tratan de mejorar la eficacia con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa

* Dirigir hoy no es estático y asimétrico: uno manda y otro obedece. Es dinámico y bidireccional: se apoya en la libertad y la responsabilidad

* “Une grande révolution démocratique s’opère parmi nous, tous la voient; mais tous ne la jugent point de la même manière. Les uns la considèrent comme une chose nouvelle, et, la prenant pour un accident, ils espèrent pouvoir encore l’arrêter; tandis que d’autres la jugent irrésistible, parce qu’elle leur semble le fait le plus continu, le plus ancien et le plus permanent que l’on connaisse dans l’histoire” (Alexis de Tocqueville)

* No resultaría descabellado pensar que el fragmento anterior, de estar escrito en español, fuera una cita extraída de uno de los blogs que mantienen los autores de este libro. Posiblemente, tampoco dudaríamos de su actualidad, a juzgar por los titulares en la prensa. Y pocos, por muy reticentes que sean, negarían que tales cambios profundos estén ocurriendo en realidad, pudiendo discrepar, en todo caso y tal como sugiere el texto, respecto del carácter permanente de la misma, o respecto de lo deseable de sus efectos. Sin embargo, estas palabras fueron escritas en 1835 por Alexis de Tocqueville en la introducción a su obra titulada Democracia en América. ¡Hace más de ciento setenta años!

* Y es que, lo que hemos convenido en llamar en este volumen la revolución de las personas, no es de hecho un fenómeno nuevo, sino que empezó el mismo día que comenzamos la transición de la sociedad cerrada a la sociedad abierta. La diferencia fundamental estriba en que hasta este momento hemos estado centrados en perfeccionar nuestros modelos de convivencia, y ahora, arropados por la prosperidad económica, la solidez de la democracia y, gracias a Internet, el desarrollo de la sociedad del conocimiento, la libertad individual –en su definición clásica como ausencia de coacción– está alcanzando cotas hasta ahora desconocidas

* Porque, superados ya algunos de los peores -ismos que han tenido arrinconada a la persona y su libertad individual durante buena parte del siglo pasado – comunismo, fascismo– y aunque a nuestro modelo de convivencia aún le quedan amenazas colectivistas que afrontar, hace ya algunas décadas que la democracia representativa y la economía social y de mercado van juntas de la mano

* Si aceptamos, aunque sólo sea temporalmente, la cuestionada teoría de la pirámide de Maslow, podríamos decir que tenemos cubi ertos los factores higiénicos como ciudadanos, y quizás sea por este motivo que ahora hemos tornado nuestra atención en lo que parece un reducto de la sociedad, no precisamente pequeño y que habría quedado al margen de los cambios: la empresa

* No deja de ser paradóji co que una de las instituciones más características de la sociedad abierta, como es la empresa privada, adolezca de carencias en temas tan básicos y que ya casi no se discuten hoy en la sociedad en general como, por ejemplo, la libertad de expresión

* Aun así, salvo en economías de planificación centralizada y que según Hayek conllevan inevitablemente a estados totalitarios, uno es libre de elegir dónde quiere trabajar. O al menos, a uno no le obligan a trabajar por cuenta ajena y en determinada empresa. Esto es lo que están entendiendo los profesionales hoy en día, sobre todo jóvenes y cualificados y especialmente en el sector tecnológico: que pueden elegir

* Esta capacidad de elección, como se ha comentado, se apoya en un ciclo económico alcista y prolongado en el tiempo, pero de forma menos coyuntural, en los avances sociales que se derivan de los cambios tecnológicos, entre ellos Internet y el desarrollo de lo que conocemos como web 2.0

* Pero si entendemos esta libertad de elección como capacidad de escoger y no tanto como ausencia de coacción –que aunque parezca que es lo mismo, son conceptos muy diferentes–, tendrá un recorrido muy corto, porque desaparecerá en cuanto cambie la coyuntura. Por eso, quien se quede con lo primero únicamente, sea empleado de base, sea directivo, se equivocará

* A los jóvenes que ahora salen de las aulas de las universidades estableciendo condiciones que hasta hace poco nos parecía descabellado que se plantearan en una entrevista de trabajo, hay quien dice que el ciclo económico les pondrá en su lugar. Y probablemente tengan razón. Es decir, algunas empresas yerran en el diagnóstico al pensar que sus problemas para captar y retener talento se solucionan aplicando fórmulas de marketing, pero los profesionales hemos de ser cautos también y no quedarnos en los mismos aspectos superficiales para evitar que una vez cambie el entorno macroeconómico, éste nos coja desprevenidos

* Sin embargo, esto está propiciando cambios más profundos y que sin duda permanecerán. Como consecuencia del hecho de que los responsables de las empresas estamos aprendiendo a marcha forzada que los profesionales tienen opciones para elegir y las están ejerciendo

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXVI)...

* Lo hemos visto ya en parte, y la parte de Linux funciona. Imagina un sistema de empresa entre el modelo de desarrollo del sistema Operativo Linux, desarrollado por una comunidad independiente y desinteresada en el beneficio económico, y otro como el de Microsoft, de empresa clásica jerarquizada y con cientos de programadores a sueldo

* Imagina si Microsoft, hubiera creado un sistema más innovador para desarrollar su software. Por ejemplo con derechos de autor por copia vendida para cada desarrollador de módulos o rutinas de programación de su sistema operativo. ¿Seria el Vista un sistema operativo mucho más eficiente?

* La cara oscura del modelo liquido es donde conseguir profesionales independientes, que puedan comer todos los meses

* Esta cara oscura se podría hacer más luminosa con un metamodelo de empresas. Un conjunto de empresas que se reparten y mantienen a una serie de profesionales en sus orbitas. Si estos profesionales están acostumbrados a trabajar en modelos líquidos, van a dar lo mejor, ya que cada proyecto bien hecho les garantiza permanecer en el sistema. además realimentan el sistema atrayendo a otros profesionales con saberes específicos

* Las empresas liquidas no temen por la fuga de talento, ya que lo comparten y cada proyecto será mejor que el anterior. Estos profesionales cada vez van adquiriendo más habilidad y conocimiento, y no solo en sus áreas específicas de conocimiento, como es lógico, sino en su forma de ver y entender la nueva realidad que les rodea. Mi fontanero, según parece, lo hizo hace tiempo

* En la era digital, los nuevos modelos de innovación en la empresa son abiertos y participativos con el usuario

* Los términos “empresa abierta” e “innovación abierta” se están convirtiendo en los nuevos paradigmas de la economía post-industrial. A estos conceptos se ha llegado en las dos últimas décadas tanto desde el mundo corporativo como desde las comunidades de práctica. Así, podemos definir diversas líneas de trabajo de confluyen (o lo harán en un futuro próximo) en el nuevo paradigma de organización abierta

* Por una parte, surgen los modelos de “innovación abierta” de las escuelas de negocios tradicionales, liderados por el trabajo de H. Chesbrough de análisis de los procesos de innovación en las grandes corporaciones norteamericanas

* Por otra parte, se desarrollan las comunidades “open source”, que sirven de modelo organizativo y productivo. Eric von Hippel ha propuesto el concepto de “user innovation” a partir del análisis de comunidades de software libre, de comunidades de deportistas (como practicantes de windsurfing u otros), o de las estrategias de corporaciones “tradicionales” como 3M. En una segunda fase, de la idea de “user innovation” llega al concepto de “Democratizing innovation”

* Un articulo en el número de Junio de 2006 de la revista Wired, The rise of crowdsourcing4, describía la última tendencia empresarial. La externalización clásica, basada en el traslado de operaciones a países con menores costes salarial es como China o India, sucumbirá por un nuevo modelo: el crowdsourcing, la colaboración de las masas externas a la organización. Gracias a las tecnologías de la información, tanto Internet como las herramientas de diseño y de fabricación barata, sencilla y de calidad profesional, es posible ya superar las barreras que impedían agregar y coordinar a multitudes de amateurs y profesionales externos que se establecen en un mercado virtual para ofrecer sus servicios a clientes particulares o a empresas

* El artículo utilizaba, entre otros, el caso iStockphoto donde cualquier fotógrafo (desde el profesional hasta el que se está iniciando en la fotografía como un hobby) puede ofrecer sus imágenes en catálogos a precios muy inferiores a los que se obtienen en las agencias y fotógrafos profesionales. Como resultado de su éxito (de hecho ya ha sido vendida a uno de los grandes del sector) muchas agencias y profesionales están cambiando rápidamente su modelo de negocio para no quedarse al margen

* En todos estos ejemplos aparecen una serie de características básicas del crowdsourcing: los participantes están dispersos y dedican una atención limitada al proyecto, entre la masa existen numerosos especialistas (y, por supuesto, aún muchos más con unas habilidades limitadas); y la mayor parte del trabajo de la masa es de baja calidad, pero, al tiempo, una pequeña parte es de muy alta calidad

* El crowdsourcing puede considerarse parte del paradigma de la innovación abierta que engloba bajo el mismo término procesos que, aún compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos y de producción muy diferentes. Pero, lo realmente relevante es que, estos procesos de innovación abierta representan además retos radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de incorporarlos a sus estructuras y rentabilizarlos de uno u otro modo

Viadescape.TV: Segundo Armas, Representante Programa Umbral Anticorrupción...

Docente universitario, especialista en comunicación para el desarrollo, Segundo Armas conversó con nosotros sobre el rol del comunicador social en los nuevos tiempos tecnológicos, sobre cambio cultural y las estructuras sociales gracias a la tecnología…

Via: Viadescape.TV

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXIV)...

* Las empresa que quieren asegurarse empleados y estructuras de organización y poder, sobreviven superponiendo tres sistemas básicos

* Sistema promocional: si la pirámide es cada vez mas estrechas según se sube no hay sitio para todos. De cajón de pino. Esto hace que un g ran número de buenos profesionales que optaban al puesto se queden en la cuenta. Resultado, de forma automática empiezan a buscar nuevos aires

* Sistemas de mando y control: por lo general sistemas que tienden a la esclerosis múltiple, estableciendo demenciales cadenas de mando donde se pierden el tiempo y la información. Pensemos en el negocio de la consultoría. El cliente pide algo a la empresa, por lo que habla con el socio de turno, que a su vez le comunica la necesidad al gerente, que a su vez se lo comunica a los profesiones finalmente encargados del desarrollo. Caos servido

* Sistema Cerrado: los puestos de trabajo con sus profesionales adosados, no son fáciles de reconvertir ni cambiar, ni de evolucionar, según las necesidades del mercado. La formación continua del empleado, la mayoría de las veces suele ser un magnifico justificante para dotar de imagen a la compañía. Si además el nivel de motivación no es muy alto, pensemos en el grado de aprovechamiento. De risa

* Sobre liderazgo: Funciona el ordeno y mando, no se lidera en funci ón del conocimiento o las habi lidades. Servilismo garantizado. La ley de Peter encuentra su máximo caldo de cultivo para cumplirse en cualquier escalafón de la organización. El autentico liderazgo suele ser un espejismo. Motivación muchas veces escasa y poco duradera

* Sobre capacidades: todo el mundo hace lo que se le manda lo mejor que puede ¿o no?. Si además no se ajustan las necesidades a los conocimientos o habilidades de los profesionales existentes se les prepara a vuela pluma para ir tirando

* Sobre los recursos: Los costes de personal son muy caros, si no se tiene el personal suficiente se sobrecarga a los que hay. además, siguen siendo eso, “recursos” humanos

* Las empresas deben adaptarse a trabaj ar en red con una serie de colaboradores para desarrollar servicios o productos. Se debe tender a un modelo de organización abierto, plano y liquido.

* Abierto: A cualquier oportunidad de negocio que surja dentro del ámbito de negocio de la empresa (mercado meta de la empresa. además serán estos profesionales los que muchas veces capten negocio para el conjunto. Son estos mismo profesionales los que van a retroalimentar el sistema encontrando nuevas formas de desarroll ar productos, servicios y soluciones con la colaboración de otros profesionales

* Plano: Buscar acuerdos ganar – ganar hacia adentro: entre los integrantes que desarrollan el proyecto. Hacia afuera: con colaboradores y clientes

* Liquido: Con el dinamismo adecuado para contar con los colaboradores adecuados para cada momento, en función de la demanda y necesidades de los clientes. Notas rápidas sobre el modelo liquido

* Sobre liderazgo: se lidera en función del conocimiento y la especialización requerida en cada caso. Ese liderazgo emana de forma natural y es reconocido por los componentes del sistema. Sistemas de marcas personales

* Sobre capacidades: todo el mundo hace lo que mejor sabe hacer y da lo mejor de si mismo. Máxima motivación

* Sobre los recursos: se detectan y se utilizan de forma eficiente, sobre todo el conocimiento, el tiempo y el esfuerzo

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXII)...

* En resumen que tengo poco espacio. En entornos de complejidad media, la respuesta ya existe de forma modular, solo se requiere organizar la respuesta juntando diferentes módulos. En este caso tiene cierto sentido definir redes en las que participen parte de las personas en base a su rol, pero no tanto la relación de todos con todos. Por ejemplo bancos, despachos profesionales o
equipos de cirugía

* En entornos complejos, donde se requieren continuamente soluciones creativas y respuestas personalizadas, la creación de redes informales del tipo todos-con-todos es útil y necesaria. Por ejemplo, bancos de inversión, empresas dedicadas al I+D y servicios de consultoría avanzada

* Los sistemas jerárquicos crean estrés a quien los sufre. Estrés a los de arriba, por que están presionados para alcanzar los objetivos. Estrés a los de en medio porque están aguantando a los de abajo y presionados por los de arriba. Además, quieren ascender. Estrés a los de abajo, porque además de querer ascender, nadie les hace ni puñetero caso

* ¿Por qué este estrés? Porque el poder en sistemas jerárquicos lo da el cargo. Pero hay una pega, ese cargo no proporciona liderazgo de forma automática. además esta el señor Laurence J. Peter para terminar de complicar las cosas con su dichoso principio, ya sabéis “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia”

* En resumen, los que eran buenos en su trabajo terminan de ser promovidos para trabajos en los que son manifiestamente incompetentes, lo que termina por destrozar la organización, mejor dicho terminan por destrozar los nervios de los que trabajan en esa organización. Se podría pensar que las organizaciones jerárquicas tienden siempre hacia su autodestrucción

* La autodestrucción entendida como la huida de profesionales con talento hacia otras empresas u organizaciones. Piensa sino en las empresas y gente que conoces, ¿cuantos siguen allí después de 5 años? ¿y de 10 años? Increíble verdad. Eso no es movilidad laboral, eso se llama estar hasta las narices y salir corriendo. En el 99% de los casos la gente no cambia de empresa, cambia de j efe. El señor Peters tenia razón. Ahora imagina que el mercado de trabajo fuera más dinámico, con menos paro y menos hipotecas que soportar. A ver quien se quedaba donde esta

* El problema es que la mayoría salen corriendo de una jerarquía para caer en otra. Y pasada la novedad del nuevo puesto y acomodado a los nuevos ingresos, vuelta a empezar

* Entiendo que en sociedades donde la especialización y el conocimiento se paga, son los profesional es con esas habilidades especificas los que pueden elegir donde, cuando, como y con quien

* Recordemos a los profesionales especializados en el desarrollo de diseño web, cuando el boom de Internet de finales del siglo pasado, antes de la aparición de herramientas que facilitaron y pusieron al alcance de muchos ese mismo trabajo. Salarios de escándalo y condiciones de trabajo de Alicia en el país de las maravillas. Muchos pudieron elegir a su empleador

* Cuando al empleador el fue mal y la burbuja se desinflo, sobrevivieron los que habían elegido trabajar con, no trabajar para. Estos tipos durante los buenos tiempos crearon sus propias formas de hacer las cosas y sus propias redes de clientes y colaboradores, que cuando llegaron los malos tiempos les permitieron sobrevivir. Seguramente durante los buenos años, no vivieron tan bien como sus colegas los PARA, pero por lo general sus altas dosis de implicación les permitieron permanecer

* El liderazgo surge de la situación, según contextos, según proyectos. El liderazgo en modelos de trabajo líquidos pasa de mano en mano, según las circunstancias del momento. Lidera el que sabe como hacer las cosas en ese momento, para resolver el problema puntual. Cuando el reto o el problema cambian, el liderazgo cambia de manos

* Se podría pensar que el inconveniente de este sistema podría ser la lucha de egos, pero en principio, si todos asumen las reglas del juego (que no tienen por que ser explicitas) todos reman para al canzar el objetivo. El fin de las discusiones no es la victoria de uno de los contendientes si no el progreso del proyecto

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCX)...

* Otro negocio importante que hay en internet es el mercado de dominios, en donde hay varias facetas empresariales que poder llevar a cabo. La primera podría ser la inversión en la compra y venta de dominios, de tal forma que compremos a precios razonables y consigamos venderlos con algún beneficio, aunque este negocio requiere alguna inversión sin garantías de retorno, y hay que armarse de paciencia porque la espera puede ser larga dependiendo del nivel de calidad de
los dominios que adquiramos. La segunda es la compra de determinados dominios calificados de “premium” y llenarlos de anuncios, ya sea porque hagamos un diseño que los incluya o por que se los “aparquemos” en la web de empresas llamadas de “parking” que lo hacen ellos y nos pagan pos los clicks que se generan de esos anuncios en nuestro dominio

* Por último, e insito que hay muchas más que la breve selección que he incluido a lo largo de este artículo, citaremos la herramienta más innovadora que ha pasado por internet en los últimos años, que son los blogs, pues sus utilidades bien explotadas son muy enriquecedoras

* Henry Ford dijo tres cosas. Dos muy adecuadas a para su tiempo y su industria, y una que demostraba que era un visionario. La primera, siempre que necesito dos brazos vienen con una cabeza. La segunda, mis clientes pueden elegir el color de su coche siempre y cuando sea negro. La tercera, si hubiera echo caso a mis clientes, hubiera criado caballos más rápidos

* Hace casi cincuenta años, si alguien quería un coche en España, este sería un 600 con tres colores a elegir y una lista de espera de seis meses como mínimo. Estas son las condiciones, si usted traga bien, y si no también. Mercado de demanda, señores

* Este tipo de mercado exigía a la casa SEAT unas estructuras de mando y gestión de corte piramidal, adecuadas para un entorno no complejo y no competitivo en los que los cambios se producen de forma lenta. En estos entornos, el hoy es igual que el mañana, por lo que no hay necesidad de reaccionar de forma demasiado rápida a los cambios de entorno y de mercado. SEAT, como dijo Henry, necesitaba brazos, una organización muy jerarquizada, y poco más

* Estas estructuras de mando basadas en jerarquías perfectamente definidas (y perfectamente rígidas) están adaptadas a entornos de mercado y tendencias poco cambiantes. Entornos que aplican soluciones conocidas a situaciones repetidas, que necesitan respuestas y modos de actuación rutinarios

* El tiempo pasa, final es de los setenta, los competidores van llegando y la cosa se complica. El dominio de la ingeniería y los números necesita ayuda. Todo el mundo sabe hacer coches ya, y además de diferentes tipos, colores y sabores. Comienza a verse la necesidad de incrementar la oferta, de adaptarla a nuevas necesidades que surgen. Las estructuras de fabricación deben ser más modulares, las estructuras de gestión también

* Estos sistemas de fabricación y gestión se deben desarrollar módulos para ponerlos a trabajar juntos cuando sea necesario. Ahora se necesita tener en el mercado tres modelos diferentes de coches y con diez colores diferentes. Se empieza a vislumbrar la necesidad de echar mano de alguna ciencia social, que permita ir entendiendo a los clientes, alguien comenta que los americanos han comenzado a utilizar una cosa que se llama marketing. ¿Qué será..?

* La empresa necesita abrirse a las necesidades reales de los clientes, además, ya no fabrica todos los componentes de un coche, subcontrata a otras empresas que pueden hacer estos componentes a menor coste y con mayor calidad, están especializados. Su estructura se aligera y se hace más plana. además de fabricar coches, no estaría mal que ayudáramos a los clientes a comprarlos y arreglarlos. Comienzan a desarrollarse los servicios alrededor del producto

* El tiempo sigue pasando, el mercado es de oferta, el cliente manda, es exigente, caprichoso y el muy capullo esta hiperinformado. De echo, una serie de clientes descontentos con el funcionamiento de l a ventanilla derecha de cierto modelo de la empresa matriz Volkswagen llegan a crear una web y formar una asociación de afectados. El pequeño problema es aireado por todo el mundo. La ingeniería alemana puede estar en peligro. SEAT solo existe como una marca más dentro de un gran conglomerado alemán que fabrica coches de todo tipo para todos los perfiles de clientes. Y a nivel global

* Las relaciones con los proveedores se hacen más complejas, ya no son simples subcontratas, llegan a participar en el desarrollo industrial de los nuevos modelos, son como hermanos. Cada parte aprovecha el saber especifico del otro para obtener un beneficio común

* Con los clientes, se gestiona básicamente una marca con servicios y ventajas adicionales. Se tienen en cuenta sus opiniones y se les intenta satisfacer al máximo. Es el pequeño y delicado reinado del marketing

* Mientras tanto los costes de personal son los mayores costes que tienen que soportar las empresas en la actualidad, un fastidio, sobre todo cuando el mercado mes tras mes y año tras año exige flexibilidad y adaptación. De los sádicos de los accionistas mejor ni hablar, lo único que exigen son rentabilidades de dos cifras. Y que además, la fiesta no termine

* Y que hacemos. Nos ponemos a pensar que es lo que da valor a nuestras empresas y que las puede hacer mas rentables. Eureka! Solo disminuyendo costes las podemos hacer más rentables. Eureka otra vez! Es el conocimiento, lo que las puede dar más valor. Costes. costes... hay que disminuir el mayor coste, la mano de obra, además en gran medida y en muchos sectores es intensiva, no aporta valor, son dos brazos con una cabeza. Librémonos de ella, vayamos donde esta sea barata. Anda! mira l a de gente que hay en Asia...

* Los que se quedan lo tienen claro, tanto los de arriba como los de abajo. O se flexibiliza el sistema de producción y de gestión para adaptarlo al entorno, o se tendrá que cerrar. Lo mismo da que sean cadenas de montaje industriales que empresas de desarrollo de software o de consultoría

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCVII)...

* Adicionalmente hay muchas otras formas, pues puedo estudiar un nicho de mercado y negociar con varios proveedores de la red para que me sirvan una serie de productos físicos y montar un portal de reventa de esos productos bajo mi propia marca. El beneficio lo obtendré por los márgenes que haya logrado en la negociación

* Este tipo de negocio tiene los inconvenientes de la distribución, pues la logística es un área que hay que controlar bien o acabaremos perdiendo dinero, pero al fin y al cabo es posible. Aunque haya esos riesgos, al vender por internet habremos evitado el coste del local comercial donde los clientes puedan venir a comprarnos, pues en ese portal podremos ofrecerlos y como mucho solo habremos tenido que hacer un mínimo stock para poder servirlos, y aunque eso supone una inversión, generalmente solo es necesaria al principio y después nos podemos ir financiando el crecimiento con los beneficios de las propias ventas

* Y si esa misma forma de negocio la ofrecemos sobre servicios virtuales, habremos completado el ciclo, pues si por ejemplo buscamos un proveedor de páginas web al que podamos comprar, siempre podremos ofrecer esos servicios como marca propia sin tener que contratar personal, pues trabajará para nosotros solo cuando tengamos un pedido y el cliente nunca sabrá que no tenemos a ese personal en planti lla. Una vez más la red conecta personas con personas para crear una dinámi ca de negocios rentable

* Otro ejemplo de negocio que se reali za mucho en internet es la reventa de audiolibros, conferencias y de ebooks de otros autores, casi siempre relacionados con la tecnología, el marketing online y la forma de produci r beneficios utilizando los buscadores, etc

* Esa persona que compra los derechos de reventa o simplemente llega a un acuerdo por promocionarlo a cambio de una comisión, suele optar por generar bases de datos de emails legales, es decir, que hayan aceptado voluntariamente recibir información, incluyendo ofertas y promociones, para poder ofrecerles más tarde este tipo de productos o servicios. La segunda opción que se suele manejar es invertir en publicidad de varios tipos para atraer visitas a la web principal o a un mi crosite que es donde se ofrecen las conferencias, los ebooks, etc

* Por otro lado, las páginas de subastas introdujeron un nuevo concepto de negocios ya que se empezó a permitir que cualquiera pudiera optar a posicionar un producto, ofrecerlos a la red mundial de personas que visitan esa web y que cualquiera de ellos optase por pujar un precio para quedarse con él, de tal forma que de pronto el público en general accede a un nueva forma de vender y comprar. Al principio, en origen, era ese el enfoque, aunque rápidamente evolucionó hasta generar profesionales de las subastas online

* Hoy en día existen en todos los países personas expertas en como reali zar este tipo de subastas online, que viven solo de lo que obtienen con esta actividad, y según cuentan, viven muy bien, ya que han sabido encontrar unas líneas de productos que tienen demanda y saben que vender, como venderlo y conseguir beneficios en las transacciones...

* Adicionalmente a todos estos ejemplos siempre existen dos más que podríamos calificar de tradicionales

* El primero es estudiar las necesidades de los internautas y diseñar servicios que mejoren la navegación, que den un valor añadido, que ayuden a disfrutar en la forma que navegamos o introduzca mejor gestión en los usos que hacemos del ordenador y de la navegación online. En la mayoría de los casos suel e ocurrir que en ese proceso aparecen interacciones con otras personas que tienen la misma iniciativa y se acaban asociando para llevarlo a cabo en conjunto

* El segundo es crear una web que genere muchas visitas y vivir de la publicidad que se inserte. Este modelo es totalmente válido y hay quien lo explota muy bien, sin embargo hay que conocer muy bien internet o asesorarse por alguien que lo conozca pues nos enfrentamos a una de las cosas más di fíciles de internet, que es generar suficientes audiencias sin prácticas extrañas o como se denomina de “black hat”, para que podamos encontrar empresas que quieran anunciarse en nuestra web. Paralelamente podremos incluir desde el primer día anuncios de los que genera el gran buscador en las páginas que tenemos, y cada vez que un visitante haga cli ck en alguno de esos anuncios, el buscador comparte un porcentaje de sus beneficios