James O’Shea: «El mejor periodismo es el que se paga por su calidad»...

James O’Shea (East St Louis, Illinois, EEUU, 1943) es un periodista jefe de larga trayectoria profesional. Fue director editorial de los grandes diarios de la prensa estadounidense Chicago Tribune y Los Angeles Times, antes de dejar su último cargo para montar The Chicago News Cooperative (CNC), un proyecto periodístico con un enfoque editorial y económico completamente distinto al de los grandes medios tradicionales.

La idea de O’Shea es crear un medio que, partiendo de la filantropía, explore nuevas vías de financiación para ofrecer un periodismo de calidad dirigido a un grupo reducido y exigente de lectores de periódicos. Actualmente, CNC produce periodismo político y de investigación, elabora dos páginas semanales sobre Chicago para The New York Times y ha establecido acuerdos de colaboración con la televisión pública WTTW Channel 11.

En las próximas semanas, CNC pondrá en marcha su sitio web, que esperan se convierta en el eje de su labor informativa. O’Shea explica en una entrevista telefónica su nuevo proyecto, diseñado con las premisas de un profesional que cuenta con una dilatada experiencia en los grandes medios de comunicación.

Cuenta usted que mientras planeaba el proyecto se despertó una noche y decidió que debería ser una cooperativa. ¿Por qué una cooperativa, y no una empresa informativa convencional?
No puedo decirlo con seguridad, sólo sabía que lo que intentábamos hacer tenía que ser diferente. Por otra parte, yo me encontraba entonces en [la universidad de] Harvard, investigando para un libro que estaba escribiendo sobre la malograda fusión entre las corporaciones Chicago Tribune y Times Mirror, que teminó en bancarrota. Y una de las conclusiones que saqué es que hay una cantidad enorme de desconfianza sobre las compañías estadounidenses de medios. Y aunque no sólo se relaciona con el hecho de que sean compañías con ánimo de lucro, esto tiene su relevancia. Porque, sobre todo a mediados de los noventa, hicieron enormes beneficios, no reinvirtieron en sus productos informativos y se limitaron a pasar esos beneficios a los inversores. E incluso cuando reinvirtieron estos beneficios, la percepción del público era que esta gente de las empresas sólo quería conseguir el máximo dinero posible y no reinvertirlo en los periódicos. Así que yo quería buscar un modelo cooperativo donde la consigna no fuera el beneficio y donde el exceso de ingresos fuera reinvertido en el periodismo. De este modo, puede afrontarse mejor la desconfianza creada por las compañías con ánimo de lucro. Sobre todo entre la gente joven. Además, este modelo de me permitiría encontrar el capital inicial entre inversores filántropos, como mejor vehículo para arrancar y conseguir credibilidad, mejor que entre las compañías convencionales.

Usted cree que la crisis de los medios no está tan relacionada con la revolución de Internet como con el hecho de que los medios no hayan servido bien al público.
Muchos desarrollos, como Internet, han tenido un impacto indiscutible en la crisis de los medios. Pero creo que, en el fondo, algo tuvo que echar la bola a rodar. Hubo una razón por la que lectores y anunciantes empezaron a volverse hacia la red. Porque suele haber una razón por la que alguien dice: “Voy a probar algo nuevo y diferente” y normalmente es porque no está contento con lo que recibe. Es como cuando la gente empezó a volverse a los coches japoneses, porque se cansaron de la calidad de los coches americanos. Creo que algo parecido sucede con la industria de los periódicos, que tanto en la parte publicitaria como en la editorial, siguieron cobrando lo mismo o más y dando a la gente menos, así que éstos empezaron a buscar alternativas y encontraron Internet. Y descubrieron que la red tenía ventajas que las organizaciones de noticias convencionales no querían igualar. Así que, en efecto, todo esto jugó un papel importante, pero creo que lo que echó la bola a rodar fue que la gente no estaba satisfecha con el modo en que operaban los medios americanos.

Asegura usted que el “periodismo de servicio público” será el primer objetivo de CNC. ¿Qué significado tiene este servicio público en su cooperativa?
Miré en el mercado y me pregunté: ¿dónde están los huecos?, ¿qué es lo que el público no tiene ya? Y una de las cosas que descubrí es que las compañías de medios estaban recortando en lo que conocemos como periodismo de servicio público, que consiste en exigir responsabilidad al Gobierno, las instituciones y las personas. Y pensé que ahí es dónde debía hacer mi marca, con ese tipo de periodismo, y poner el énfasis en la calidad. Básicamente, se trata de reconocer que mis lectores no serán lectores de masas. No serán los que leían los periódicos que estaban interesados en atraer a todo el mundo, sino sólo la gente interesada en noticias serias, lo que siginificará una menor audiencia, pero creo que más valiosa. Vamos a un grupo interesado en política, educación y periodismo de investigación.

Usted ha establecido acuerdos de colaboración con ‘The New York Times ‘y la cadena ‘WTTW Channel 11′ de Chicago. ¿Son este tipo de colaboraciones con medios tradicionales necesarias para un medio que empieza?
Sí, nuestra afiliación a The New York Times nos dio un capital inicial para arrancar; y asociarnos con WTTW, que es una cadena pública sin ánimo de lucro, nos aportó exenciones de impuestos y que las fundaciones pudieran tenerlas al invertir en nosotros.

¿Cuál es su modelo de negocio?
Tendremos cuatro fuentes de financiación. La primera es la filantropía, la financiación de fundaciones e individuos a través de becas y donaciones. La segunda sería la suscripción: una vez que tengamos listo el web, empezaremos a intentar construir un modelo de suscripción en el que una persona pague 2 dólares (1,5 euros) a la semana para ser miembro de la cooperativa. A cambio de esta suscripción, habrá más interacción entre el público y los periodistas. La tercera fuente será la venta de contenidos, como hemos hecho con The New York Times, que nos aporta dinero para producir dos páginas de noticias de Chicago dos veces a la semana en el periódico. Y la cuarta será la publicidad en Internet. La idea es que a partir de estas cuatro fuentes, en un plazo de cinco años, podamos depender de nosotros mismos, y no de la filantropía.

¿Dentro de cinco años pretenden ser una empresa de medios convencional, o cree que el futuro será sin ánimo de lucro?
Estamos explorando varias opciones. Podríamos convertirnos en una empresa, un nuevo tipo de compañía que existe en Illinois y en otros estados y que se conoce como L3C (sociedad de responsalidad limitada y bajo beneficio). Fue diseñada para promover la empresa social y su principal objetivo es el servicio público, la educación. Si cumples las condiciones requeridas, puedes operar como una compañía convencional, pero con muchos de los beneficios de las empresas sin ánimo de lucro. Estamos estudiando esta fórmula y aunque no conozco ninguna empresa informativa que se haya constituido bajo el modelo L3C, lo tendremos en cuenta. Pero pretendemos ser una empresa sin ánimo de lucro en el futuro inmediato.

Se ha publicado que usted abandonó el ‘Los Angeles Times’ por desacuerdos en el presupuesto con los dueños y por no aceptar nuevos recortes de plantilla. ¿Significan estos recortes que nunca volveremos a ver grandes redacciones ni grandes empresas de medios?
Habrá unas pocas, pero creo que en el futuro veremos operaciones más pequeñas, como la mía. Por ejemplo, es probable que vaya a sobrevivir The New York Times, porque ofrecen lo que LA Times y Chicago Tribune ya no ofrecen: una gran información nacional e internacional, opinión inteligente y ahora también los beneficios de la información local. Así que es posible que se conviertan en el gran periódico nacional. The Wall Street Journal intenta competir en ese mismo nivel, pero no creo que siga siendo sólo un diario económico porque no podrá sobrevivir sólo de eso. En las áreas metropolitanas, organizaciones como la mía empezarán a surgir para servir a varios nichos de la audiencia.

Algunos de los reporteros despedidos de ‘LA Times’ han montado un sitio web para ofrecer sus servicios con el nombre ‘La tienda de periodistas’. ¿No le parece un nombre un poco metafórico para reflejar la difícil situación de los periodistas?
Sí, y sé que muchos de ellos son buenos, pero atravesamos tiempos muy difíciles para los periodistas en Estados Unidos. Un informe del Proyecto para la Excelencia en el Periodismo apunta que en términos de desempleo éste es el peor año de la historia. Yo diría que en el campo del periodismo atravesamos una depresión, no una recesión, en la que el desempleo es probablemente del 30% o del 40%.

¿Cómo serán los periodistas del futuro?
Creo que habrá muchos tipos de periodista. Los periodistas de medios de masas tradicionales y gente que querá participar más, llámelo periodismo ciudadano, buenas fuentes o como quiera. Y no creo que sea malo, porque harán más fácil la labor de informar y de aprovechar Internet de formas que ni siquiera habíamos explorado. En el periodismo del futuro, tendremos más periodismo tradicional pero también más atención sobre el conjunto total para poner las cosas en contexto. La única cosa que se puede ofrecer al público es credibilidad, porque hay tanto ahí fuera, que hay que saber en qué se puede creer, en qué se puede confiar. Y ahí es dónde sobrevivirán las organizaciones que cuenten con una fuerte reputación de credibilidad y transparencia.

¿Qué le parecen los nuevos dispositivos de lectura, como el iPad o el Kindle?, ¿son el medio para recuperar el control?
Esos dispositivos están muy bien y ayudarán a los periódicos y a los editores a resolver su principal problema, que es financiero. Pero en mi opinión el sistema que tenemos ahora es completamente insostenible. Ya no se puede depender de la publicidad para financiar la información. Y hay que encontrar el modo de que los lectores ayuden a pagarla, porque a ellos va dirigida. Creo que hay que incrementar la calidad, porque la gente ya no va a pagar por el mal periodismo. Así que el iPad y estos dispositivos ayudarán a los editores a distribuir noticias, pero deben averiguar cómo obtener el dinero para hacer periodismo de calidad, porque no se puede depender de un dispositivo, de una pantalla informática, para arreglar tus problemas si sigues ofreciendo un periodismo que no tiene valor para la gente. Una de las cosas que intentamos con nuestra cooperativa es replantear la pregunta habitual ¿Pagará la gente por el periodismo?, que creo que es errónea. La pregunta correcta sería: ¿Qué tipo de periodismo valora la gente? Hay que hablar con los lectores y ver qué echan de menos, que quieren, que tipo de periodismo valoran, porque si puedes ofrecer ese tipo de periodismo, pagar por él será una consecuencia de ese valor. Pero es muy superficial seguir planteando que quieres que simplemente la gente pague por el periodismo, cuando lo pueden conseguir gratis. Así, por supuesto que no van a pagar.
Como ex editor jefe de medios tradicionales, ¿cuál cree que es el principal problema: depender de la publicidad, o depender de Wall Street?
El mayor problema ahora mismo es el viejo modelo de negocio, que se sustenta en la publicidad para conseguir el 80% de los ingresos. Esto está cambiando y cambiará dramáticamente a medida que pase el tiempo. Y las decisiones no van a ser más fáciles, sino más difíciles. La cuestión es cómo vamos a pagar por el periodismo del futuro. Porque alguna información podrá ser gratis, pero afrontémoslo: el mejor periodismo que se puede obtener es el que se paga por su calidad. Francamente, creo que Wall Street ya no es un problema para el periodismo: las compañías están en bancarrota, sus acciones siguen bajando… Wall Street ha cogido su dinero y se ha ido. Ahora invierten en bancos y cosas así, arruinando la economía [risas]. Ya no tienen interés por el periodismo.

¿Cree que la sociedad tendrá mejor información en el futuro?
Sí.Tendrá más y mejor información, pero atravesaremos una transición en la que veremos probablemente peor información antes de que mejore.

Via: Abc.es

Eulogio López: 'El futuro es la prensa electrónica, pequeña y pluralista'...

Eulogio López, director del diario digital Hispanidad, ha analizado el futuro de la prensa en Internet en una entrevista concedida a prnoticias con motivo del 14º aniversario de su web.

Por una parte predicas que la prensa en papel ha muerto, y que los grandes diarios no pueden hacerse en Internet ¿qué futuro vaticinas para los grandes editores?

Para los grandes editores el peor de todos. Seguirán extorsionando al poder político y al poder económico para mantener vivo algo que es un cadáver. Pero los grandes grupos editores ya no juegan a prensa papel, juegan a radio y a televisión, de ahí es de donde sacarán dinero, la prensa papel es una cuestión de prestigio. La prensa papel está muerta.

¿Por qué no hay espacio para los grandes en la red?
Es una cuestión de estructura de costes. Los grandes están acostumbrados a trabajar con costes elevadísimos, con plantillas muy numerosas y con una eficiencia muy baja. Se va a producir el efecto que siempre se produce en los grandes saltos tecnológicos, el último dinosaurio es el más perfecto de todos. La prensa de hoy es la mejor documentada, pero será la última, no tiene futuro por sus costes. ¿Dónde vas a meter los 800 redactores de El País en un medio electrónico? El futuro es la prensa electrónica, pequeña y pluralista.

El pago por los contenidos en Internet, que es algo que todas las cabeceras se están planteando ya ¿sería una posible solución?
No. Se ha intentado una y otra vez desde que Internet se ha implantado. Internet tiene una vida periodística que apenas llega a los 15 años. Durante estos 15 años la prensa en papel ha intentado trasladar sus contenidos a la red. Cuando han visto que la estructura de costes no daba para más, han intentado cobrar por los contenidos, pero esto ha resultado un verdadero desastre. La información en Internet seguirá siendo gratuita por mucho que se intente llevar a los tribunales a los motores de búsqueda.

En tu artículo hablabas de que El País no puede convertirse en elpais.com, sino que tendría que ser 100 paises.com. ¿Te refieres a la especialización de los medios online?
La prensa se ha ido concentrando hasta quedar muy pocos periódicos. La red busca lo contrario. Esa concentración que produjo una reducción dramática del pluralismo informativo se acabará con la red, el pluralismo vuelve con muchos medios muy pequeños.

Hablas de un cambio de los lectores, de una generación visual ¿supone esto que los contenidos periodísticos más profundos van a desaparecer?
Ese es uno de los peligros. Hoy la capacidad de concentración es menor y leer un editorial en Internet cuesta más que leerlo en papel. Lo que se vislumbra es un periodismo electrónico en el que no habrá una noticia de 100 líneas sino 10 noticias de 10 líneas, y los ensayos seguirán utilizando el soporte libro o libro electrónico. Los artículos de opinión y los editoriales, tal cual los entendemos, no los veremos.

Tras 14 años de andadura ¿en qué momento está Hispanidad en términos económicos y en número de lectores?
La publicidad se ha reducido aproximadamente un 10% los dos últimos años, un 20% acumulado, así que hay que apretarse el cinturón. En cuanto a los lectores, aguantamos bastante bien, con unos dientes de sierra increíbles. Tenemos una media de 30.000 usuarios únicos diarios y en torno a 55.000 visitantes. Pero con los dientes de sierra que hay no sé hasta qué punto las medias simples son válidas.

¿Qué ha sido lo mejor y lo peor de todo este tiempo?
Lo mejor es la libertad de lo pequeño. Lo malo es la soledad, porque el poder te da la espalda ya que te conviertes en una especie de tábano incómodo.

¿Va a haber cambios en la página?
Hicimos uno hace dos años y medio y nos salió fatal (risas). Creo recordar que el medio informativo en Internet que más premios de diseño obtuvo ha quebrado. Una de las cosas que tenemos que meternos en la cabeza es que el periodismo de Internet está basado en los contenidos, no en la forma.

Via: PRnoticias

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXXIV)...

* A través de los blogs, de los wikis, de la participación global en herramientas que disparan las opiniones y los apoyos, como las redes sociales, las personas quieren formar parte de lo que ocurre y se sienten bien en la red, utilizando en beneficio de la sociedad, de la empresa o de el los mismos, todo aquello que pueda ser considerado valioso. Y eso merece ser integrado por las organizaciones. Es este punto esencial para el desarrollo global de un liderazgo futuro. La integración de esta innovación social en el espíritu la estrategia de la empresa

* Y es, sin duda, el punto más complejo de incorporar. Por ello, muchas organizaciones que cuentan con estupendos planes de innovación, olvidan el apartado más importante y decisivo del círculo: las personas

* Nada peor para crear, desarrollar y mantener, una cultura de excelencia empresarial, como contar con un grupo de compadres en la empresa

* El compadre, es muy servicial, comprometido con los intereses de su RED SOCIAL, sus amigos, fieles y leales, dispuestos a lo que haga falta para defender su código de honor y sus intereses personales

* No se les ocurra tener un mal gesto, una palabra inadecuada, delante de un miembro del colectivo COMPADRES SIN FRONTERAS, son una piña. Tienen muy asumida y experimentada, una estrategia en el ámbito laboral. Su lema es “unidos sin trabajar”, y lo aplican con éxito rotundo, no dan un palo al agua, aunque sí muchas palmaditas a la espalda

* Para detectarlos, existen muchas técnicas, una de ellas es la indagación dinámica. Las manos y brazos de estos personajes, cogen un cierto vicio en el movimiento al saludar a otro de su red. Su sonrisa, no es natural, fuerzan el gesto facial; intentan representar una escena bucólica en un ambiente de intensa frustración profesional. Para cerciorarse que están delante de uno de ellos, intenten mantener una conversación seria sobre asuntos de importancia para el buen funcionamiento de la empresa, para la mejora de la organización del trabajo, etc. Comprobaran que reaccionan de dos maneras: huyen rápidamente, objetando cualquier excusa, o bien cambian la temáti ca de la conversación hacia temas deportivos, de anécdotas graciosas al calor de una cañita....

* Afortunadamente está muy estudiada por las ciencias sociales, y concretamente por la sociología y la psicología del trabajo, la dinámica y funcionamiento de la organización informal en el seno de las empresas. Aunque debemos reconocer, que necesitaríamos el asesoramiento de un antropólogo social, para entender los orígenes de este gremio de pasivos compulsivos en el ámbito laboral

* Podemos aumentar el rendimiento empresarial y mejorar nuestra satisfacción laboral, si entre todos incrementamos el colectivo de COMPROMETIDOS SIN FRONTERAS, y disminuimos el número de compadres en todos los niveles de la empresa. El consejo de administración de la empresa, debe prestar mucha atención al estilo de liderazgo y de gestión de los directivos, evitando la creación de una cultura corporativa del COMPADREO, que tanto daña al buen funcionamiento de la empresa, con la correspondiente pérdida de competitividad

* La importancia de la gestión del personal branding en las organizaciones. Identificar las claves y los factores fundamentales para generar valor de marca personal desde la propia empresa (Tomás Marcos)

* El supuesto fundamental que subyace tras la filosofía del personal branding, es que cada persona tiene unas habilidades propias y una misión diferente en su vida. Mediante la conexión de talento y misión, las personas pueden alcanzar una vida más plena, así como el éxito profesional

* Derek Lee y Kim Wai Yu, en 1996, ya se situaron entre los primeros en utilizar el concepto de personal branding y sus similitudes con la marca corporativa. Pero, un año después, fue Tom Peters quien puso en marcha el movimiento del personal branding, a través de un artículo aparecido en la revista Fast Company titulado “The Brand called you”. Sus palabras, sin duda, aún suenan revolucionarias: “…cada uno de nosotros es el Director General de su propia empresa: YO, S.A. En le entorno laboral en le que nos ha tocado vivir, nuestro trabajo más importante es ser el principal vendedor de la marca que denominamos: YO, S.A.” Para identificar su marca personal, Peters recomendaba a sus lectores que se preguntaran a sí mismos sobre aquello que los hacía diferentes al resto de la gente: “…quienes aspiran a tener marca deben preguntarse también cuales son sus principales fortalezas, sus rasgos más notables y aquello en lo que pueden aportar valor”

* Otros autores, como Kart D. Speak, sostiene que la creación de marca personal se centra en…”aprender a conseguir credibilidad por lo que eres, por lo que realmente significa que entiendes cuales son tus valores y aprender cuales son los aspectos que te hacen ser importante y necesario para otras personas.” Otra autora, Jan Marie Dore parece estar de acuerdo: “crear una marca personal se refiere a determinar quién eres en lo más profundo de ti mismo, en lugar de inventar una marca con la que te gustaría ser percibido. Según Dore el personal branding emerge de la búsqueda de identidad y significado, como resultado de lo cual viene la conciencia de las fortalezas y habilidades personales

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXXIII)...

* Las organizaciones del futuro tienen carácter plano. Lo más plano posible implica lo más sencillo posible y un auténtico reparto de la responsabilidad. Porque el argumento es claro: no es preciso controlar lo que se controla por sí mismo y además tiene la capacitación y experiencia correcta. No es lo mismo organizar equipos con personas de alto nivel y tratarlos de igual modo que personas con poca experiencia y recién incorporadas a la organización y al mundo laboral

* Otro de los aspectos implícitos en el círculo de la innovación y que nos permite crecer de forma consistente, es la innovación en la gestión de la estrategia. Y ya no hablamos aquí de gestión de personas, tema tratado brevemente con anterioridad. Se refiere a la gestión de la estrategia global con carácter dinámico

* Una gestión dinámica y moderna debe incluir un enfoque adecuado de estrategia. Es la estrategia una de las máximas protagonistas de este momento y lo será en los próximos años. La estrategia ha sido la olvidada en los procesos de transformación de la gestión en los 70 y en los 90. Mientras que en los 70, se volcó todo hacia el mercado, transformando la empresa hacia el cliente, creando productos nuevos que nos diferenciaran de la competencia, en los 90 triunfó la gestión de los recursos con el éxito como sinónimo de eficiencia empresarial

* En el siglo XXI, la estrategia es el alma mater de la empresa o de la institución. Tenemos que ser capaces de crear entornos estratégicos que incluyan elementos claves y nos permitan enfrentarnos al futuro cambiante. La estrategia no tiene por qué ser ya de diferenciación o de liderazgo en costes. Es, desde mi punto de vista, más correcto integrarla en un concepto dinámico adaptable a los cambios

* Así, la definición de una estrategia que incluya entre sus soportes la innovación de la gestión de personas, de la propiedad empresarial y de los procesos, es mucho más práctica que un concepto anterior muy teórico que viene de la estrategia clásica

* Esta es una herramienta clave de todo el círculo. Ser una empresa innovadora no es crear productos innovadores, ni tener modelos de gestión innovadores. Para estar preparada ante los cambios del entorno y del mercado, una empresa o una institución tiene que integrar a la innovación en la organización y considerarla como la sangre de la misma, que fluye absolutamente por todo el cuerpo

* La conexión de los procesos implica que todo debe ser coherente dentro de una estrategia y que además, la innovación marca todas l as pautas. Conseguir una organización innovadora es conseguir que sea implantada e integrada. No es suficiente con que exista, tiene además que ser la base en la que se asientan los procesos. Preguntarse antes de nada si estoy haciendo algo innovador en el proceso y si éste está o puede estar conectado con otro, es vital para la implantación de la innovación y que ésta suponga avances prácticos para el futuro.

* En los componentes previos hemos observado las diferencias claves que una organización orientada al futuro debe establecer con otras que se quedarán ancladas y tendrán enormes dificultades para enfrentarse a los cambios que vivimos y que vamos a seguir experimentando en los próximos año

* Sin embargo el hecho que hoy día sean diferencias claves frente a otros y que hace años no lo fueran, es debido a la existencia actual de la innovación social. Sin ella, lo antes visto seguiría existiendo sin un nexo de unión que lo hiciera decisivo. Es lo que hemos vivido durante tanto tiempo: diferentes tipos de innovación, todas buenas y todas válidas. Sin embargo, en el próximo futuro, esto ya no es suficiente. A todo esto se ha incorporado y ha llegado para quedarse, la innovación social

* La innovación social se debe al uso extraordinario de las TIC por parte de las personas. En todos los ámbitos posibles, desde el trabajador, accionista, proveedor, cliente, ciudadano, consumidor, hasta cualquier tipo de colectivo u asociación, tienen hoy acceso a las tecnologías y las están utilizando como un vehículo de conversación a un mismo nivel que el de la organización o empresa.

* Esto, que no parece que implique a la empresa, es de suma importancia. Porque la red es universal, con capacidad para responder y conectar, con una velocidad que va más allá de lo imaginable. Y no sólo para implicaciones negativas, como vehículo de denuncia o acoso

* La innovación social es un instrumento que provoca un incremento notable de la velocidad y la implementación de las innovaciones particulares mencionadas arriba. Además, supone uno de los eslabones más importantes en la cadena de retroalimentación. Es el hilo conductor y actúa como sostén de las actividades innovadoras

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXIVI)...

* No es tan complejo prever los cambios. Lo que nos ocurre normalmente es que tenemos una venda que nos impide ver más allá (Dioni Nespral)

* La innovación ocurre a todas horas. Los mercados cambian a velocidades de vértigo lo que hace que numerosas empresas entren en crisis. ¿Son estas crisis evitables? Yo creo que sí. Evidentemente no es fácil. Cualquiera puede decir esto una vez pasado, pero no es sencillo cuando estás en pleno descenso de ventas y de oportunidades

* Ahí fuera, el cambio se produce a una velocidad inusual. El dinamismo es espectacular y la posibilidad de montarse en el tren de la innovación y del futuro se hace inviabl e para todos los empresarios

* La solución a esta situación sólo se puede buscar en el uso de nuevas tendencias empresariales con el objetivo de relanzar el ritmo de la empresa al nivel requerido por el futuro. Por tanto, no es tanto resolver el presente, sino prepararse para el futuro. Estar siempre lo más adelantado posible

* Entender el ciclo de las empresas debería ser materia obligada en las Cámaras de Comercio e instituciones empresariales. Sólo desde aquí y con programas de alta capacidad innovadora podemos entender que el futuro está en nuestras manos y que los ciclos se pueden llegar a controlar

* La duración de los ciclos ha cambiado totalmente. Hoy día los ciclos se acortan de manera drástica y la incertidumbre por los resultados de los productos y los proyectos aumenta a medida que el mismo está en el mercado. Ya no sólo es válida la creación, es necesaria la innovación total. Y ésta incluye muchos conceptos en ámbitos complejos y cambiantes

* El valor de la empresa ya no es el que muestra su balance, el financiero. El valor es algo también cambiante y que se demuestra no sólo de forma cuantitativa, sino también cualitativa. El valor puede ser actualmente minúsculo e irrelevante a nivel contable pero puede encerrar un gran potencial en el interior de nuestras acciones y en las aportaciones a futuro del auténtico motor del valor: las personas que trabajan en la organización

* El ordenamiento jurídico es complejo y muy clásico. Los derechos establecidos llevan consigo la determinación de pocas opciones a la hora de desarrollar una empresa. Pero cada vez se incide más sobre como van a formarse las empresas en el futuro. Y es una forma inmensamente atractiva: la participación real y el concepto ganar-para-ganar

* No estamos hablando de participar en los beneficios empresariales, no estamos hablando de participación en acciones. Va más allá. Va en el concepto de reparto empresarial al grupo como generador de nuevas ideas. Es un concepto de ramificaciones con capital compartido de una empresa matriz, que mantendrá su papel actual, pero cuyo objetivo ya no es tanto la remuneración a los inversores y accionistas como la participación en el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores

* En un entorno donde las personas van a demandar una mayor participación en ocio, se plantea como herramienta de retención, la motivación para aquel los que pueden generar un valor especial en la organización. Y esta motivación no será ni económica, ni de salario en especie. Será de propiedad compartida. Y no solo de propiedad en la empresa matriz, sino de coparticipación en los proyectos ideados. El valor no está en la persona que trabaja y de ahí se inserta “sin retorno” en la compañía. El valor de la idea debe permanecer en la persona. Y esa permanencia implicará copropiedad y ramificación

* Otro concepto empresarial emergente vendrá de la mano de las microempresas, potenciales creadoras de valor añadido. A este efecto, una regulación laboral moderna debe de implantarse en la sociedad mercantil. Es absurdo contemplar exigencias fiscales imposibles de mantener para los comienzos de empresas que tienen un alto potencial de crecimiento en el medio y largo plazo

* Las empresas están enfrascadas en el día a día. Pero eso no debería ser así para los entrenadores de las mismas: los directivos, los gestores. Estos se resisten a desarrollar plenamente su trabajo. El empresario, el gestor o el directivo, deben estar con un ojo en el presente y otro en el futuro. Muy al contrario, no sólo no son entrenadores sino que se convierten en jugadores. Y muy pocos, por no decir ninguno, ha podido realizar ambos trabajos de forma satisfactoria

* Esta falta de visión de empresa, lleva a una situación sin salida. Los gestores no avanzan pues revisan absolutamente todo y además el día a día genera un añadido extra de trabajo “no ejecutivo”

* Aunque nos parezca mentira, se halla aquí una de las mayores barreras a la innovación: la organización de las jerarquías. De nada vale tener una actitud abierta a procesos innovadores, si tienen que discurrir entre las complejas carreteras de la jerarquía. Un gran porcentaje de los intentos de cambio y adaptación por parte de las empresas quedan reducidos a la nada debido a las injerencias de la jerarquía clásica

Jeff Israely: «El periodista tendrá que inventar algo para formar parte del futuro»...

Por la cabeza de Jeff Israely (Nueva York, EEUU, 1968) pasó la misma idea que ronda ahora mismo la mente de muchos periodistas de todo el mundo: montar su propio medio de comunicación. La diferencia es que él decidió ponerla en marcha. Fue hace año y medio cuando este corresponsal en Francia de la revista estadounidense Time se puso manos a la obra y emprendió un camino tan apasionante como complejo y, a veces, aterrador.

Para un periodista de la vieja escuela, ajeno al mundo empresarial y al de las nuevas tecnologías, el proceso ha sido largo y difícil, repleto de certezas e incertidumbres, idas y venidas, ilusiones y decepciones que publica periódicamente en su blog News Launch Diary. Ahora, empieza a ver la luz al final de un camino que pretende que acabe en la creación de una gran empresa informativa internacional.

En un momento en que los corresponsales extranjeros son las primeras víctimas de la crisis y en que se buscan nuevas fórmulas de información local, Israely está convencido de que cada vez es más necesaria una perspectiva global de este mundo. Y parece decidido a encontrarla, aunque tenga que buscarla solo.

Lleva muchos años informando desde Italia y desde Francia; sobre el Papa, Berlusconi, Sarkozy… y de pronto se ve usted rodeado por prototipos HTML, planes de negocio y presentaciones de PowerPoint. ¿Qué opinan de esto sus familiares, colegas y amigos?
Mucha gente fuera de este negocio no sabe realmente lo que está sucediendo ni cómo toda la estructura de la industria está cambiando, desmoronándose e implosionando. Se preguntan por qué no sigo escribiendo para la revista Time, haciendo periodismo tradicional. En el mundo exterior podría no estar tan claro lo grande que es este cambio, pero obviamente mis colegas y mi familia saben que esta transformación está sucediendo y creen que no hay tiempo que perder. Cada día está más claro que el periodista individual tendrá que inventar algo por sí mismo si quiere seguir formando parte del futuro.

¿Cree que este camino de emprendedor que usted ha tomado será la única vía en el futuro?, ¿será posible ser periodista sin ser emprendedor?
Creo que siempre habrá un cierto número de trabajos fijos a tiempo completo. Los medios tradicionales necesitarán una plantilla núcleo para cubrir noticias y todos necesitaremos agencias, como The Associated Press y Reuters. Así que habrá trabajos fijos para periodistas, pero cada vez menos. La carrera profesional que se abría ante un periodista cuando yo empecé ya no está allí. Para alguien que quiera construir algo y crecer como profesional, habrá cada vez más razones para intentar crear algo por su cuenta. En el caso de mi proyecto, es algo que requiere construir un negocio y aprender a manejar una plantilla, pensar en modelos de negocio, en crear ingresos… El periodista individual, ya tenga un blog o sea colaborador, tendrá que pensar en generar ingresos, en qué productos puede elaborar, en cómo convertirse en una marca. Creo que nos dirigimos definitivamente a esta forma de pensar y ya no podremos decir que nuestro trabajo es sólo informar y escribir historias, porque no bastará con eso. Un grave fallo de las grandes organizaciones es mantener a los periodistas al margen de asuntos como cómo llegar a los lectores, crear audiencias e ingresos, porque tienen mucho que decir sobre esto.

Sé que no quiere dar detalles de su proyecto, pero ¿podría resumirlo en una frase?
No, todavía no puedo dar detalles, pero sí decir que pretendo crear una empresa informativa con una perspectiva global.

Y ¿dónde está el dinero? He leído que se había planteado incluir contenido premium e incluso la creación de una empresa sin ánimo de lucro.
En las próximas dos semanas tendré listo un prototipo del sitio web y entonces iré a buscar a los inversores. Desde el principio, la idea ha sido crear una empresa con ánimo de lucro, pero iré donde esté el dinero y cada vez hay más dinero en fundaciones que ayudan a la empresas que empiezan. Tal vez parta de un modelo mixto, pero intentaré conseguir dinero de los inversores, lanzar un sitio pequeño, captar audiencia y entonces intentarlo con el capital riesgo. Cuando hice el plan de negocio, me planteé lanzarlo con una plantilla amplia, pero a medida que pasa el tiempo me doy cuenta de que hay que lanzarlo más pequeño, construir la audiencia poco a poco y luego tratar de hacerlo crecer.

Al principio era reticente a usar los blogs, pero ahora ha abrazado la nuevas tecnologías: blog, Twitter… ¿Por qué este cambio, cree que serán herramientas necesarias para el periodismo en el futuro?
Se me ocurrió la idea hace unos meses. Primero, como medio para conectar con quien está viviendo la misma que experiencia que tú. Y es asombroso cómo ha respondido la gente, cómo comparte sus experiencias y sus contactos. El blog y Twitter han abierto estos canales de colaboración. Por otra parte, al usar estas herramientas yo comparto unas experiencias que pueden servir a otros en sus proyectos. Esta conversación a través de las redes sociales es asombrosa, mientras los periodistas suelen estar en cierto modo aislados, concentrados en su historia y con una idea clara de cómo hacer su trabajo. Pero hay otras formas de hacerlo, otras formas de compartir y de crear audiencias. Creo que son un medio muy bueno para contar mi proyecto y para crear el germen de su audiencia. Además, el proceso de escribir un blog me ayuda a aclarar mis propios pensamientos.

Usted conoce bien la cultura europea. ¿Qué diferencias ve entre los medios digitales estadounidenses y los europeos?, ¿está Estados Unidos mejor preparado para el futuro?
Las empresas informativas de Estados Unidos se están desintegrando más rápidamente que en Europa, para bien o para mal. La realidad de lo que está pasando cada vez está más clara para el periodista de aquél país, que para el europeo, donde hay más protección del empleo y un sentimiento mayor de que los periódicos son un bien social. Pero creo que a estas alturas las diferencias no son tan grandes y en ambos sitios hay una resistencia a la situación, porque los humanos nos resistimos a pensar que las cosas deben ser como debían ser, hasta que no quedan alternativas.

Como corresponsal extranjero, soy el primero que se da cuenta de estos cambios, porque solemos ser los primeros en ser víctimas de las reducciones de costes. Pero también hay despidos masivos en los periódicos locales y un nuevo mundo está naciendo. Cuando entré en Twitter tuve la curiosa sensación de que llegaba tarde, pero a tiempo. Me parece muy claro que éste es uno de los nuevos modelos de comunicación, y aunque te castigas por no haber entrado antes, ves que puedes emerger rápidamente y empezar a vivir esta realidad.

Como corresponsal extranjero, ¿cree que habrá una mejor cobertura de la información?
La respuesta directa es no. La cantidad de noticias cubiertas desde un determinado lugar está descendiendo rápidamente. Me refiero a los reportajes que vienen de todo el mundo. Pero es una paradoja, porque parece que cada vez hay más, que cada vez se escribe más sobre asuntos globales, ya que todo el mundo puede opinar ahora. Pero si se mira con detenimiento lo que se lee y quién lo está escribiendo, suele ser un centenar de personas que hablan sobre un hecho, una historia de la que The Associated Press, The New York Times o el diario ABC han escrito. Es decir, puede encontrarse a cien blogueros hablando sobre una nueva ley en Barcelona, pero lo hacen sobre una sola historia publicada. Hay un montón de opinión y análisis, pero cada vez menos información, menos noticias. Y no creo que esto vaya a cambiar en un plazo breve, porque los corresponsales extranjeros con experiencia son caros y sus noticias no son críticas para las empresas informativas. Si se miran las cifras, el problema no está en que las empresas informativas no contraten a corresponsales fijos, sino que ni siquiera contraten a colaboradores o que los que contraten hagan su trabajo más cerca de la rapidez, la opinión y el análisis que del reportaje. Mi proyecto pretende ayudar a llenar este hueco, pero no creo que a corto o medio plazo tengamos mejor información.

¿Qué cambios tendrán que hacer las grandes compañías de medios para sobrevivir en estos tiempos de cambio?
Necesitan encontrar el mecanismo para permitir a los periodistas y a los nuevos proyectos ser parte de su estructura. Como sucede en Silicon Valley, en las empresas tecnológicas grandes, como Google, que invierten en pequeñas empresas. Las compañías de medios deberían hacer lo mismo. No digo que tengan que invertir en mí [risas], pero creo que existe una resistencia institucional a cambiar el núcleo de su producto. Un modo de cambiar su cultura y el modo en que hacen las cosas es permitir que la innovación venga de fuera, algo menos caro que intentar cambiar lo que hacen tradicionalmente. Por otro lado, tendrán que hacer lo que los periodistas tratamos de hacer individualmente: abrazar los nuevos medios de comunicación y de contar las historias. La buena noticia es que los costes son mucho menores y puedes llevar tus noticias a lectores de todo el mundo, sin tener que pagar la impresión y la distribución. Por otra parte, cuentan con algo que los pequeñas compañías luchan por conseguir: la credibilidad de sus marcas. Pero es difícil, porque que el campo de juego ha cambiado y las barreras de entrada ya no existen. Necesitan coger lo mejor que tienen, hacerlo más flexible y averiguar nuevas formas de aprovechar la tecnología.
¿Qué es lo más importante que ha aprendido durante este año?
A mantener mi mente abierta y a aceptar los cambios. Al mismo tiempo, me he dado cuenta de que las habilidades y la experiencia de alguien que ha trabajado casi 20 años para los medios no tienen demasiado valor. Necesito encontrar la forma de integrarlos en el nuevo escenario, lo que me parecía aterrador porque nunca he sido parte de la revolución tecnológica. Pero lo básico no es tan difícil de aprender -montar un blog o aprender los trucos de Twitter-, y aunque parece aterrador visto desde fuera, cuando te pones enfrente de ello no es tan difícil. Dicho esto, el reto de levantar algo y ponerlo a andar es muy duro y requiere de lo mismo que requiere el periodismo: paciencia y persistencia. Hacer todo paso a paso, en un proceso en el que no hay soluciones mágicas.

¿Qué consejo daría al periodista que piensa en estos momentos hacer lo mismo que usted?
Desafortunadamente, no puedo dar ninguno concreto sobre el proyecto, porque no lo he lanzado todavía. Pero para el proceso de preparación, el primer consejo sería: No dejes tu trabajo. Será un proceso largo y es mejor mantener ambas cosas hasta que puedas dejar atrás la antigua. Agárrate a lo que tienes y construye poco a poco. En los primeros meses, no se lo dirás a la familia y a los colegas, pero no hay razón para ser tímido sobre este asunto. Así que el principal consejo es: Habla con todo el mundo, porque te ayudará a aclarar tus ideas y te sorprenderá lo mucho que la gente puede aportarte. Y sigue adelante.

Via: Abc.es

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXIVI)...

* En forma: Por supuesto huyendo de juicios de val or, aportando toda la información que se tenga y cuando se tenga, con un lenguaje apropiado y de acuerdo con las “normas de comunicación” de la empresa en la que se esté. En algunos casos lo mejor será una conversación informal, en otros casos una comunicación formal privada, en otros casos una comunicación informal pero de la que quede un registro, en otros casos solicitar una reunión para discutir un problema con la presencia de los involucrados, etcétera

* Cadena de mando: Que incluye a tu superior jerárquico directo, pero que lo trasciende. Al final, nuestra responsabilidad última no está con nuestro superior directo, sino con quien te haya contratado (generalmente una sociedad), así que la responsabilidad última es con dicha sociedad y en el caso de que cotice en bolsa, con los accionistas mayoritarios de esa sociedad. Por supuesto, lo normal será que baste con interactuar con nuestro superior directo, pero si se produjera alguna situación anómala, conviene recordar quién paga la nómina

* Colaboradores “de dentro”: Muy habitualmente nos relacionamos con responsables de otros departamentos, y las más de las veces hay, por no entrar en detalles, fricciones que tienen que ver con intereses contrapuestos. Aquí es muy importante intentar resolver los problemas a nuestro nivel consensuando con nuestros iguales de otros departamentos las actuaciones, sin escalar el problema si no es necesario ni “puentear” a responsables en otros departamentos, para favorecer una comunicación fluida que fomente la confianza mutua. En cualquier caso, recomiendo una reunión en la que se establezca la forma de comunicación inter-departamental de forma clara

* Colaboradores “de fuera”: Ellos también son parte del equipo de trabajo, pero normalmente sólo se tiene en cuenta al cliente, y son muchos más

* El cliente: Sin duda “la parte” más importante a tener en cuenta y creo que, una forma de actuar útil es pensar, al menos el 50% del tiempo, como si formaras parte del equipo del cliente y auditaras el trabajo de tu grupo como si fuera una subcontrata (pero siendo tú el responsable único de los resultados a ojos del cliente

* Distribuidores: Si no les ayudamos a hacer bien su trabajo tendremos problemas, y no estoy sólo hablando de precios y plazos de entrega, que también, sino sobre todo de una intermediación adecuada con los fabricantes a quienes representan. ¿Para qué exigir con urgencia cosas que sabes que no vas a utilizar hasta dentro de unos meses? ¿Por qué no compartir con ellos la parte de la planificación con cuyo conocimiento el los pueden realizar mejor su trabajo?

* Fabricantes: Se supone que el distribuidor en general es la cara del fabricante ante tu empresa, pero nunca me he quedado ahí y nunca me he arrepentido de ello. Es conveniente establecer una relación a tres bandas con los fabricantes de los componentes críticos y/o estratégicos. Es útil concertar una cita con el fabricante en presencia de su distribuidor para nuestra empresa y establecer una relación de confianza en el marco de un NDA

* De esta forma conseguimos involucrar al fabricante en el proyecto y éste se beneficia con mejor información sobre el roadmap de sus productos. Además, como efecto colateral, ayudamos al distribuidor a intermediar más fácilmente con estos fabricantes, propiciando lo que me gusta llamar “tormenta de empatías” o “tormenta de sinergias”, pues es lo que se trata de fomentar: empatías/sinergias con nuestra empresa en general y con el proyecto en marcha en particular

* Eran las ocho de la tarde de un ocho de noviembre de 2007 cuando Jon vio en la alerta de su PDA que había recibido un nuevo correo electrónico. Era de uno de sus principales clientes. Aunque ya era su hora de salida, decidió abrirlo e imprimirlo, una costumbre que seguía sin poder abandonar a pesar de que era el impulsor de la última campaña de comunicación que se estaba desarrollando tanto a nivel interno como externo: la oficina sin papel

* Comenzó a leer el e-mail impreso que trataba sobre unas informaciones que habían llegado a oídos del cliente sobre unos hipotéticos problemas de fiabilidad de su producto estrella, que suponía más del 50% de sus ingresos. Sin embargo, dado que la fuente que se citaba, un portal digital llamado meneame.com que ni siquiera le sonaba, Jon decidió dejar el asunto hasta hablar con algunos de sus compañeros al día siguiente

* Ya en el coche recibió una llamada telefónica de uno de sus principales proveedores, preocupado ante unas informaciones, que había escuchado su hijo en un podcast financiero, que indicaban que la empresa pasaba por un grave problema de liquidez. Jon no salía de su asombro. En menos de una hora habían surgido dos problemas que afectaban directamente a su departamento. Aunque lo cierto es que ninguno de ellos parecía ser difícil de controlar por su maquinaria. No en vano, más de 20 años en cargos similares le habían ayudado a conocer todos los vericuetos para controlar problemas de mayor calado

* Sin embargo, al llegar a las instalaciones deportivas para disputar un encuentro de squash se encontró con un nuevo problema. Su contrincante no era otro que “el gran jefe” que, con un cabreo monumental, le pedía explicaciones sobre una filtración de uno de sus proyectos más ambiciosos y secretos. Al parecer, en la feria mundial del sector, de la que acababa de llegar, el director general había escuchado algunas informaciones que era imposible que conociera la competencia

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXIV)...

* Realmente creo que ésto es así de sencillo, y así de complicado. Si a alguien le apetece un estudio más completo y mejor elaborado, el libro The talent management handbook: creating organizational excellence by identifying, developing, and promoting your best people” de Lance y Dorothy Berger. Si queréis algo más que mi opinión, y algo menos que el libro que os recomiendo esta monografía en español

* Bien, ya tenemos el talento, y por tanto, a las personas que lo almacenan para nuestra organización. Ahora sólo queda poner a las personas a trabajar en aras de un objetivo empresarial. No voy a entrar en el mundo de la creación de equipos coordinados, de la importancia de contar con personas “de equipo” más que con expertos huraños, ni tampoco voy a entrar en el arte de la resolución de los conflictos que surgen diariamente, pues todas estas situaciones pueden ser muy dispares, y además es un tema suficientemente trillado

* En este artículo me voy a centrar en un tema poco explorado: la definición de lo que, en mi opinión, es realmente un equipo de trabajo y en los factores, en nuestra mano como gestores, para crear un clima de motivación adecuado. A lo largo de mi trayectoria profesional he llegado al convencimiento de que para que un profesional rinda al máximo, es necesario que sus relaciones con todos los actores que forman parte de la misma acción sean las idóneas

* Si esto es cierto en general en la vida, es indispensable en la empresa y crítico en equipos de alto rendimiento. Estas colaboraciones o sinergias deben darse entre TODOS los que conforman un equipo de trabajo, pero habitualmente se simplifica demasiado un problema demasiado complejo, pues tendemos a olvidar cuál es realmente ese equipo de trabajo

* La familia de todos los miembros del equipo de trabajo: sin su apoyo no es posible rendir, especialmente en el caso de los equipos de alto rendimiento, donde es habitual que, bien por exigencia del proyecto, bien porque muchas veces los especialistas que los conforman disfrutan “demasiado” con su trabajo, se produce un desequilibrio en la conciliación de la vida profesional y la vida familiar

* Es imprescindible que el responsable de este tipo de equipos vele, en la medida de lo posible, porque todos los miembros de su equipo puedan disfrutar de tiempo de calidad con su familia y porque la familia de los miembros de nuestro equipo estén también implicados en el proyecto. No llamar fuera de horario laboral si no es realmente imprescindible, no pedir horas extra si no es estrictamente necesario (porque llegará el día en que esas horas extra sean necesarias) y ayudar, en definitiva, a que todos los miembros del equipo sean felices (sí, estoy diciendo ésto y quiero decir justo eso: muchas veces he visto proyectos sufrir porque un miembro crítico se traía problemas personales al trabajo derivados de una mala gestión de RRHH en la empresa y, ojo, es nuestra responsabilidad hacer una mini gestión de RRHH en nuestro grupo y, si detectamos problemas, intentar solucionarlos partiendo de algo muy simple, hacer consciente a la escala de mando de la magnitud del problema

* Los miembros del equipo de trabajo a nuestro cargo: Todos somos “mineros”, pero cada uno en un nivel de abstracción en la jerarquía empresarial. Ellos, son los que reciben la información que les permite atacar el problema en su nivel de abstracción y por tanto el gestor ejerce como nexo de unión entre “ellos” y “el resto de los involucrados”. El gestor de un equipo de trabajo es, por tanto, responsable del flujo de información bidireccional que circula a través de él, del que deja circular por otros medios, sean estos formales o informales y, por supuesto, de su propio ejercicio profesional

* La cadena de mando: Toda la cadena de mando del responsable de un equipo de trabajo es, también, parte del equipo, y ésto muchas veces se olvida. Es una responsabilidad ineludible del gestor de un equipo de trabajo aportar una opinión fundada en tiempo y forma a su cadena de mando sobre cualquier cosa que pueda afectar a las responsabilidades que se le encomiendan. Cuando digo opinión fundada en tiempo y forma a mi cadena de mando, digo en pocas palabras muchas cosas que no son fáciles de realizar y que dan para mucha discusión

* Opinión fundada: No se trata de comunicar sólo los problemas y dudas que le asaltan, sino un informe sobre ellos con las soluciones que se le ocurren y las acciones que cree que se deben tomar y porqué. Hay que escoger un bando: el bando de los problemas, o el bando de las soluciones. Si sólo presentas el problema, eres parte del problema. Ojo, ésto no significa ocultar los problemas a tu cadena de mando cuando tengas un abanico de soluciones preparadas, o de no comunicarlos si no se nos ocurre una solución

* Comunicar es la función más importante de cualquier persona, pero, en la medida de lo posible, hay que huir de la simple notificación de problemas y tender a la presentación de un análisis de los problemas que se detecten, junto con soluciones razonadas cuando se nos ocurren. Por cierto, creo necesario matizar que, al menos para mí, una opinión fundada, no tiene por qué ser ni una opinión acertada, ni la solución ideal, sino sólo una opinión razonada

* En tiempo: De nada sirve comunicar una circunstancia cuando no se dispone de tiempo de reacción para considerarla. Más de una vez he escuchado en reuniones de análisis de problemas frases tipo “No, si ésto ya lo veía venir yo, pero como parecía que lo teníais claro…“.

* La mitad de las veces que una persona emite una frase de ese estilo me he encontrado con que cuando pregunto por qué, no recibo respuestas objetivas, sino sólo juicios de valor, y esto es grave, pues los juicios de valor no sirven para mucho, y desde luego rara vez sirven para algo constructivo. Pero cuando realmente se me llevan los demonios es cuando, además, te dan una explicación razonada de por qué no se debía haber obrado de una manera, sino de otra y tienen razón. ¿Y por qué no lo has dicho antes? Esta situación, cuando se produce es, sencillamente, frustrante. O esa persona es un trepa esperando el batacazo de alguien para que corra el aire en el escalafón, o esconde una situación en la que esa persona no está lo bastante motivada e involucrada en el proyecto, muchas veces, porque antes se ha llevado más de un batacazo, y tengo un ejemplo en mi anecdotario

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXII)...

* El talento sólo puede residir en las personas que lo ejercen: no existe ninguna alternativa para retener el talento una organización (José María Sunico)

* Para poder gestionar un equipo de alto rendimiento, lo primero es tener un equipo de alto rendimiento: disponer en nuestra organización de personas con los conocimientos y experiencias necesarios para atacar los objetivos marcados

* Muchas veces he observado que en algunas organizaciones se confía demasiado en los sistemas de gestión del conocimiento, asumiendo que si algún experto ha logrado plasmar en algún sistema de gestión de información un conocimiento concreto, ello es suficiente para abordar situaciones futuras en las que ese conocimiento sea necesario. Creo que dicho así es un gran error, algo que desarrollo en mi artículo ”la cadena de revalorización del talento”

* Ojo, no estoy diciendo que sea necesario tener “en nómina” a todo el poseedor de un talento determinado: ésto solo será necesario si se trata de una actividad habitual de la organización en el contexto de su plan estratégico teniendo en cuenta no sólo el presente, sino, al menos, el medio plazo

* Para otras actividades menos habituales, a lo mejor no es preciso tener esos talentos en nómina, pero es fundamental saber dónde encontrarlos, y más que conveniente, mantener los contactos con los profesionales más destacados en ese conocimiento y tener una relación estrecha con ellos: invitarles a divulgar sus conocimientos a través de un programa de conferencias y seminarios es una fórmula sencilla y cómoda

* Cuando el talento necesario es algo necesario en las actividades habituales de una organización, me asombro cuando se sigue hablando de la retención estática de dicho talento a través de sistemas de información que provean, típicamente a través de la intranet de una organización, de herramientas estáticas, muertas, de gestión del conocimiento

* SIEMPRE serán necesarias las personas que dominen el know-how almacenado. La información “muerta” sin el experto que la domine no nos garantiza más que un caso de éxito en unas condiciones determinadas, necesitamos cerebros que con el conocimiento y el talento adecuados sepan reaccionar y adaptarse a las variantes, a los cambios que puedan surgir para que ese talento sea algo útil en toda circunstancia en la que sea necesario

* Dicho ésto, cualquier tratado sobre gestión del talento no aportará gran cosa más y ninguno conoce su negocio mejor que el responsable del mismo, así que sólo hay que organizarse

* Trazar la hoja de ruta de la gestión del talento. Detectar el talento que necesitamos en el contexto de la estrategia a corto, medio y largo plazo de la empresa

* Adquirir el talento que necesitamos y no tenemos. Da igual que no tengamos a las personas que lo tienen o que estas no lo ejerzan ni lo sepan transmitir: estamos en una crisis tanto más grande cuanto menos personas sospechemos que tengan ese talento (y si la competencia no tiene ese problema, entonces puede que ya estemos acabados)

* De nada sirve un talento existente pero que no pueda ser demostrado y/o transmitido. Es más, si no puede ser demostrado ni transmitido, debemos preguntarnos si ese talento existe, y si fue demostrado en el pasado debemos preguntarnos si no sería suerte y en ese caso os remito a mi artículo ”gestión de la suerte”

* Conservar el talento que necesitamos y tenemos. Lo que significa conservar a las personas que lo atesoran y saben ejercerlo o transmitirlo motivándolas adecuadamente para que se esfuercen en su labor productiva y formadora

* Difundir el talento que necesitamos a través de las distintas generaciones de empleados que mantengamos con una política adecuada al nivel de rotación de nuestro personal. Ojalá todos nuestros problemas sean éstos. Si tenemos a gente que demuestra su talento y/o sabe transmitirlo, tenemos la fuente de información y sólo necesitamos crear cuanto antes una masa crítica de personal que sepa transmitirlo y aprehenderlo

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXX)...

* Porque la revolución de la que hablamos no tiene que ver con el hecho de que exista pleno empleo en determinados sectores de la sociedad. El cambio sustancial es el reconocimiento de la libertad individual, a los dos lados de la barrera, y con sus dos caras de la moneda: libertad y responsabilidad

* Como sostiene el filósofo austriaco al que hacíamos referencia más arriba, “la libertad no significa la posibilidad de conseguir cuanto queramos. Al escoger un camino en la vida, siempre tenemos que decidir entre un conjunto de ventajas y de inconvenientes, y, una vez que hemos elegido, hemos de estar dispuestos a aceptar los últimos a cambio del beneficio neto”

* Así pues, en este contexto, tenemos que hablar de un nuevo estilo de dirección de personas. El diccionario de la Real Academia de la Lengua en su versión web nos ofrece, si descartamos las que claramente no son aplicables, acepciones centradas bien en aspectos meramente formales o estéticos –p.ej. la número tres o la ocho–, bien pasajeros– p.ej. la número cuatro– o bien de significado más profundo aunque centradas en el mundo del arte

* El problema de estos enfoques es que se centran únicamente en el directivo como sujeto de la acción y olvidan por lo tanto que dicha acción –u omisión– se ejerce sobre una serie de personas, que según el grado de corrección política al uso podemos encontrar como subordinados o un más moderno –y eufemístico– colaboradores. Además, sólo se fijan en aspectos meramente formales o estéticos

* Un enfoque dinámico y adaptativo, que incluye al subordinado en la ecuación e incorpora el grado de madurez o desarrollo del colaborador es el situacional ideado por Blanchard. Es sin duda una mejora del anterior, pero aún así la persona dirigida toma un papel puramente reactivo sin considerar su aprendizaje

* Pero hay un modelo, mucho más amplio como para reducirlo a estilos de dirección, que es el planteado por el profesor del IESE Juan Antonio Pérez López, y que se ocupa de las personas y de lo que aprenden en cada interacción. En este enfoque se ha de apoyar, sin duda alguna, el estilo de dirección que requiere un mundo en el que estamos dejando de convertimos en recursos en cuanto atravesamos el dintel de la empresa para continuar manteniendo nuestra condición de personas

* Porque a la postre, los motivos que nos mueven a hacer lo que nuestro jefe nos pide no tienen tanto que ver con la forma en la que nos lo pide. Y es que tras una apariencia de obediencia, la realidad es que las personas hacemos lo que creemos conveniente hacer. No lo hacemos por fe ciega a nuestros superiores

* Es decir, no existe ya un sentimiento atávico de seguimiento del líder, como cuando seguíamos ciegamente al jefe de la tribu. Antes bien, las personas tomamos nuestras propias decisiones. Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola, en su muy recomendable libro sobre Ópera y Operaciones, nos plantean: ¿Es usted consciente de que nadie le obedece? La gente hace lo que usted dice que hay que hacer cuando ellos piensan que es lo correcto, si no, no lo hacen o por lo menos buscan excusas para no hacerlo

* Es decir, que cuando nos dan órdenes –o sutilmente nos “sugieren” que hagamos algo–, hacemos lo que nos dicen porque internamente evaluamos las consecuencias de hacerlo y no hacerlo, y lo hacemos a la luz de nuestros propios criterios. Criterios que son personales e intransferibles

* Pero otras veces –ojalá las más– no es necesario que nos den órdenes. Simplemente, compartimos los criterios, entendemos el porqué y, sobre todo, el para qué de lo que nos piden. Es decir, se han tomado el tiempo para contárnoslo y compartimos con nuestro jefe la visión sobre la conveniencia de una determinada acción

* Se trata de un cambio análogo al acaecido con la gestación de la web 2.0: estamos pasando de lo estático, unidireccional y asimétrico, donde una parte mandaba y otra obedecía, a un nuevo esquema mucho más dinámico y cambiante, bidireccional, y donde una parte de la ecuación recupera protagonismo y también responsabilidad. Hablemos de contenidos o de acciones y omisiones

* Pero es necesario insistir en lo que no debe ser. No se trata del estilo flower-power. porque hablamos de revolución de las personas, que nada tiene que ver con la del – que fue de los colectivos. No se trata de convertir las empresas en comunas, de practicar el amor libre entre jefes y empleados

* Tampoco es el estilo del talante, del todo vale si se hace con una sonrisa, y da igual lo que uno haga, que no repite curso ni le despiden ni le cesan. No, no hemos de olvidar la cita de Hayek. La libertad no implica hacer cuanto a uno le plazca, la libertad implica responsabilidad y, por lo tanto la revolución de las personas no se entiende de manera completa sin entender que nuestros actos tienen consecuencias. Seamos jefes o subordinados

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXVIII)...

* Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin ánimo de lucro ni intenciones de apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darán lugar a innovaciones con éxito en los “mercados” (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos aquí los casos de éxito). En este escenario, bien las propias plataformas bien otras organizaciones buscarán como generar nuevos beneficios (incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad económica) lo cual nos lleva a un reto fundamental: ¿cómo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin ánimo de lucro ni propiedad intelectual que explotar?

* Las empresas de software libre han seguido este camino explotando los servicios asociados a productos abiertos. La Fundación Mozilla es un ejemplo de como una plataforma abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organizativo de las empresas para seguir creciendo e innovando. En todos estos casos las organizaciones tratan de mejorar la eficacia con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa

* Dirigir hoy no es estático y asimétrico: uno manda y otro obedece. Es dinámico y bidireccional: se apoya en la libertad y la responsabilidad

* “Une grande révolution démocratique s’opère parmi nous, tous la voient; mais tous ne la jugent point de la même manière. Les uns la considèrent comme une chose nouvelle, et, la prenant pour un accident, ils espèrent pouvoir encore l’arrêter; tandis que d’autres la jugent irrésistible, parce qu’elle leur semble le fait le plus continu, le plus ancien et le plus permanent que l’on connaisse dans l’histoire” (Alexis de Tocqueville)

* No resultaría descabellado pensar que el fragmento anterior, de estar escrito en español, fuera una cita extraída de uno de los blogs que mantienen los autores de este libro. Posiblemente, tampoco dudaríamos de su actualidad, a juzgar por los titulares en la prensa. Y pocos, por muy reticentes que sean, negarían que tales cambios profundos estén ocurriendo en realidad, pudiendo discrepar, en todo caso y tal como sugiere el texto, respecto del carácter permanente de la misma, o respecto de lo deseable de sus efectos. Sin embargo, estas palabras fueron escritas en 1835 por Alexis de Tocqueville en la introducción a su obra titulada Democracia en América. ¡Hace más de ciento setenta años!

* Y es que, lo que hemos convenido en llamar en este volumen la revolución de las personas, no es de hecho un fenómeno nuevo, sino que empezó el mismo día que comenzamos la transición de la sociedad cerrada a la sociedad abierta. La diferencia fundamental estriba en que hasta este momento hemos estado centrados en perfeccionar nuestros modelos de convivencia, y ahora, arropados por la prosperidad económica, la solidez de la democracia y, gracias a Internet, el desarrollo de la sociedad del conocimiento, la libertad individual –en su definición clásica como ausencia de coacción– está alcanzando cotas hasta ahora desconocidas

* Porque, superados ya algunos de los peores -ismos que han tenido arrinconada a la persona y su libertad individual durante buena parte del siglo pasado – comunismo, fascismo– y aunque a nuestro modelo de convivencia aún le quedan amenazas colectivistas que afrontar, hace ya algunas décadas que la democracia representativa y la economía social y de mercado van juntas de la mano

* Si aceptamos, aunque sólo sea temporalmente, la cuestionada teoría de la pirámide de Maslow, podríamos decir que tenemos cubi ertos los factores higiénicos como ciudadanos, y quizás sea por este motivo que ahora hemos tornado nuestra atención en lo que parece un reducto de la sociedad, no precisamente pequeño y que habría quedado al margen de los cambios: la empresa

* No deja de ser paradóji co que una de las instituciones más características de la sociedad abierta, como es la empresa privada, adolezca de carencias en temas tan básicos y que ya casi no se discuten hoy en la sociedad en general como, por ejemplo, la libertad de expresión

* Aun así, salvo en economías de planificación centralizada y que según Hayek conllevan inevitablemente a estados totalitarios, uno es libre de elegir dónde quiere trabajar. O al menos, a uno no le obligan a trabajar por cuenta ajena y en determinada empresa. Esto es lo que están entendiendo los profesionales hoy en día, sobre todo jóvenes y cualificados y especialmente en el sector tecnológico: que pueden elegir

* Esta capacidad de elección, como se ha comentado, se apoya en un ciclo económico alcista y prolongado en el tiempo, pero de forma menos coyuntural, en los avances sociales que se derivan de los cambios tecnológicos, entre ellos Internet y el desarrollo de lo que conocemos como web 2.0

* Pero si entendemos esta libertad de elección como capacidad de escoger y no tanto como ausencia de coacción –que aunque parezca que es lo mismo, son conceptos muy diferentes–, tendrá un recorrido muy corto, porque desaparecerá en cuanto cambie la coyuntura. Por eso, quien se quede con lo primero únicamente, sea empleado de base, sea directivo, se equivocará

* A los jóvenes que ahora salen de las aulas de las universidades estableciendo condiciones que hasta hace poco nos parecía descabellado que se plantearan en una entrevista de trabajo, hay quien dice que el ciclo económico les pondrá en su lugar. Y probablemente tengan razón. Es decir, algunas empresas yerran en el diagnóstico al pensar que sus problemas para captar y retener talento se solucionan aplicando fórmulas de marketing, pero los profesionales hemos de ser cautos también y no quedarnos en los mismos aspectos superficiales para evitar que una vez cambie el entorno macroeconómico, éste nos coja desprevenidos

* Sin embargo, esto está propiciando cambios más profundos y que sin duda permanecerán. Como consecuencia del hecho de que los responsables de las empresas estamos aprendiendo a marcha forzada que los profesionales tienen opciones para elegir y las están ejerciendo

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXVI)...

* Lo hemos visto ya en parte, y la parte de Linux funciona. Imagina un sistema de empresa entre el modelo de desarrollo del sistema Operativo Linux, desarrollado por una comunidad independiente y desinteresada en el beneficio económico, y otro como el de Microsoft, de empresa clásica jerarquizada y con cientos de programadores a sueldo

* Imagina si Microsoft, hubiera creado un sistema más innovador para desarrollar su software. Por ejemplo con derechos de autor por copia vendida para cada desarrollador de módulos o rutinas de programación de su sistema operativo. ¿Seria el Vista un sistema operativo mucho más eficiente?

* La cara oscura del modelo liquido es donde conseguir profesionales independientes, que puedan comer todos los meses

* Esta cara oscura se podría hacer más luminosa con un metamodelo de empresas. Un conjunto de empresas que se reparten y mantienen a una serie de profesionales en sus orbitas. Si estos profesionales están acostumbrados a trabajar en modelos líquidos, van a dar lo mejor, ya que cada proyecto bien hecho les garantiza permanecer en el sistema. además realimentan el sistema atrayendo a otros profesionales con saberes específicos

* Las empresas liquidas no temen por la fuga de talento, ya que lo comparten y cada proyecto será mejor que el anterior. Estos profesionales cada vez van adquiriendo más habilidad y conocimiento, y no solo en sus áreas específicas de conocimiento, como es lógico, sino en su forma de ver y entender la nueva realidad que les rodea. Mi fontanero, según parece, lo hizo hace tiempo

* En la era digital, los nuevos modelos de innovación en la empresa son abiertos y participativos con el usuario

* Los términos “empresa abierta” e “innovación abierta” se están convirtiendo en los nuevos paradigmas de la economía post-industrial. A estos conceptos se ha llegado en las dos últimas décadas tanto desde el mundo corporativo como desde las comunidades de práctica. Así, podemos definir diversas líneas de trabajo de confluyen (o lo harán en un futuro próximo) en el nuevo paradigma de organización abierta

* Por una parte, surgen los modelos de “innovación abierta” de las escuelas de negocios tradicionales, liderados por el trabajo de H. Chesbrough de análisis de los procesos de innovación en las grandes corporaciones norteamericanas

* Por otra parte, se desarrollan las comunidades “open source”, que sirven de modelo organizativo y productivo. Eric von Hippel ha propuesto el concepto de “user innovation” a partir del análisis de comunidades de software libre, de comunidades de deportistas (como practicantes de windsurfing u otros), o de las estrategias de corporaciones “tradicionales” como 3M. En una segunda fase, de la idea de “user innovation” llega al concepto de “Democratizing innovation”

* Un articulo en el número de Junio de 2006 de la revista Wired, The rise of crowdsourcing4, describía la última tendencia empresarial. La externalización clásica, basada en el traslado de operaciones a países con menores costes salarial es como China o India, sucumbirá por un nuevo modelo: el crowdsourcing, la colaboración de las masas externas a la organización. Gracias a las tecnologías de la información, tanto Internet como las herramientas de diseño y de fabricación barata, sencilla y de calidad profesional, es posible ya superar las barreras que impedían agregar y coordinar a multitudes de amateurs y profesionales externos que se establecen en un mercado virtual para ofrecer sus servicios a clientes particulares o a empresas

* El artículo utilizaba, entre otros, el caso iStockphoto donde cualquier fotógrafo (desde el profesional hasta el que se está iniciando en la fotografía como un hobby) puede ofrecer sus imágenes en catálogos a precios muy inferiores a los que se obtienen en las agencias y fotógrafos profesionales. Como resultado de su éxito (de hecho ya ha sido vendida a uno de los grandes del sector) muchas agencias y profesionales están cambiando rápidamente su modelo de negocio para no quedarse al margen

* En todos estos ejemplos aparecen una serie de características básicas del crowdsourcing: los participantes están dispersos y dedican una atención limitada al proyecto, entre la masa existen numerosos especialistas (y, por supuesto, aún muchos más con unas habilidades limitadas); y la mayor parte del trabajo de la masa es de baja calidad, pero, al tiempo, una pequeña parte es de muy alta calidad

* El crowdsourcing puede considerarse parte del paradigma de la innovación abierta que engloba bajo el mismo término procesos que, aún compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos y de producción muy diferentes. Pero, lo realmente relevante es que, estos procesos de innovación abierta representan además retos radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de incorporarlos a sus estructuras y rentabilizarlos de uno u otro modo

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXIV)...

* Las empresa que quieren asegurarse empleados y estructuras de organización y poder, sobreviven superponiendo tres sistemas básicos

* Sistema promocional: si la pirámide es cada vez mas estrechas según se sube no hay sitio para todos. De cajón de pino. Esto hace que un g ran número de buenos profesionales que optaban al puesto se queden en la cuenta. Resultado, de forma automática empiezan a buscar nuevos aires

* Sistemas de mando y control: por lo general sistemas que tienden a la esclerosis múltiple, estableciendo demenciales cadenas de mando donde se pierden el tiempo y la información. Pensemos en el negocio de la consultoría. El cliente pide algo a la empresa, por lo que habla con el socio de turno, que a su vez le comunica la necesidad al gerente, que a su vez se lo comunica a los profesiones finalmente encargados del desarrollo. Caos servido

* Sistema Cerrado: los puestos de trabajo con sus profesionales adosados, no son fáciles de reconvertir ni cambiar, ni de evolucionar, según las necesidades del mercado. La formación continua del empleado, la mayoría de las veces suele ser un magnifico justificante para dotar de imagen a la compañía. Si además el nivel de motivación no es muy alto, pensemos en el grado de aprovechamiento. De risa

* Sobre liderazgo: Funciona el ordeno y mando, no se lidera en funci ón del conocimiento o las habi lidades. Servilismo garantizado. La ley de Peter encuentra su máximo caldo de cultivo para cumplirse en cualquier escalafón de la organización. El autentico liderazgo suele ser un espejismo. Motivación muchas veces escasa y poco duradera

* Sobre capacidades: todo el mundo hace lo que se le manda lo mejor que puede ¿o no?. Si además no se ajustan las necesidades a los conocimientos o habilidades de los profesionales existentes se les prepara a vuela pluma para ir tirando

* Sobre los recursos: Los costes de personal son muy caros, si no se tiene el personal suficiente se sobrecarga a los que hay. además, siguen siendo eso, “recursos” humanos

* Las empresas deben adaptarse a trabaj ar en red con una serie de colaboradores para desarrollar servicios o productos. Se debe tender a un modelo de organización abierto, plano y liquido.

* Abierto: A cualquier oportunidad de negocio que surja dentro del ámbito de negocio de la empresa (mercado meta de la empresa. además serán estos profesionales los que muchas veces capten negocio para el conjunto. Son estos mismo profesionales los que van a retroalimentar el sistema encontrando nuevas formas de desarroll ar productos, servicios y soluciones con la colaboración de otros profesionales

* Plano: Buscar acuerdos ganar – ganar hacia adentro: entre los integrantes que desarrollan el proyecto. Hacia afuera: con colaboradores y clientes

* Liquido: Con el dinamismo adecuado para contar con los colaboradores adecuados para cada momento, en función de la demanda y necesidades de los clientes. Notas rápidas sobre el modelo liquido

* Sobre liderazgo: se lidera en función del conocimiento y la especialización requerida en cada caso. Ese liderazgo emana de forma natural y es reconocido por los componentes del sistema. Sistemas de marcas personales

* Sobre capacidades: todo el mundo hace lo que mejor sabe hacer y da lo mejor de si mismo. Máxima motivación

* Sobre los recursos: se detectan y se utilizan de forma eficiente, sobre todo el conocimiento, el tiempo y el esfuerzo

El futuro de los museos está en las redes sociales...

Mientras unos se dejan los sesos en programar exposiciones blockbuster y en potenciar las tiendas de sus museos, otros pronostican el coma irreversible de estas instituciones si no espabilan. "El error de los museos es que siguen tratando a su audiencia como simples consumidores". El diagnóstico lo emitió el escritor David Bollier en el seminario Usos de la cultura. El museo y las instituciones de lo común, que celebró ayer por el Reina Sofía.

Tratar al espectador como un engranaje más del sistema capitalista es una antigualla en la era de las licencias Creative Commons y de las redes sociales. "La naturaleza del consumidor es pasiva y nada comprometida. El modelo debería cambiar y las instituciones, tender puentes con sus audiencias, para crear un diálogo enriquecedor sobre el que se cimente una relación de confianza a largo plazo", señaló el autor de Viral Spiral (NewPress), un ensayo sobre la república radial formada por las comunidades on line.

El camino aún no está claro, pero hay canales que deberían activarse. "En EEUU, algunos museos permiten al usuario hacer su propio podcast del recorrido de la exposición y colgarlo en su página web para que otros visitantes lo usen". El precio por un museo adaptado radicalmente a los tiempos lo pagarían figuras intermediarias como los comisarios o, en el mercado del arte, los galeristas. Aunque todo apunta a que esta sustitución de intermediarios no llegará hasta que no caigan los prejuicios de visitantes y coleccionistas.

Para Bollier la puesta en práctica del museo común, dinamizada por una comunidad activa e implicada, no puede hacerse sin el apoyo de los Gobiernos y aquí nos encontramos con otro escollo. "El problema es el centralismo de las instituciones. Si los museos y la Administración no son sensibles a la gobernanza de las redes sociales, la ciudadanía acabará por darlos la espalda y llegarán a ser irrelevantes", dijo sin piedad contra los que sólo piensan en hacer caja.

Via: Publico

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXII)...

* En resumen que tengo poco espacio. En entornos de complejidad media, la respuesta ya existe de forma modular, solo se requiere organizar la respuesta juntando diferentes módulos. En este caso tiene cierto sentido definir redes en las que participen parte de las personas en base a su rol, pero no tanto la relación de todos con todos. Por ejemplo bancos, despachos profesionales o
equipos de cirugía

* En entornos complejos, donde se requieren continuamente soluciones creativas y respuestas personalizadas, la creación de redes informales del tipo todos-con-todos es útil y necesaria. Por ejemplo, bancos de inversión, empresas dedicadas al I+D y servicios de consultoría avanzada

* Los sistemas jerárquicos crean estrés a quien los sufre. Estrés a los de arriba, por que están presionados para alcanzar los objetivos. Estrés a los de en medio porque están aguantando a los de abajo y presionados por los de arriba. Además, quieren ascender. Estrés a los de abajo, porque además de querer ascender, nadie les hace ni puñetero caso

* ¿Por qué este estrés? Porque el poder en sistemas jerárquicos lo da el cargo. Pero hay una pega, ese cargo no proporciona liderazgo de forma automática. además esta el señor Laurence J. Peter para terminar de complicar las cosas con su dichoso principio, ya sabéis “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia”

* En resumen, los que eran buenos en su trabajo terminan de ser promovidos para trabajos en los que son manifiestamente incompetentes, lo que termina por destrozar la organización, mejor dicho terminan por destrozar los nervios de los que trabajan en esa organización. Se podría pensar que las organizaciones jerárquicas tienden siempre hacia su autodestrucción

* La autodestrucción entendida como la huida de profesionales con talento hacia otras empresas u organizaciones. Piensa sino en las empresas y gente que conoces, ¿cuantos siguen allí después de 5 años? ¿y de 10 años? Increíble verdad. Eso no es movilidad laboral, eso se llama estar hasta las narices y salir corriendo. En el 99% de los casos la gente no cambia de empresa, cambia de j efe. El señor Peters tenia razón. Ahora imagina que el mercado de trabajo fuera más dinámico, con menos paro y menos hipotecas que soportar. A ver quien se quedaba donde esta

* El problema es que la mayoría salen corriendo de una jerarquía para caer en otra. Y pasada la novedad del nuevo puesto y acomodado a los nuevos ingresos, vuelta a empezar

* Entiendo que en sociedades donde la especialización y el conocimiento se paga, son los profesional es con esas habilidades especificas los que pueden elegir donde, cuando, como y con quien

* Recordemos a los profesionales especializados en el desarrollo de diseño web, cuando el boom de Internet de finales del siglo pasado, antes de la aparición de herramientas que facilitaron y pusieron al alcance de muchos ese mismo trabajo. Salarios de escándalo y condiciones de trabajo de Alicia en el país de las maravillas. Muchos pudieron elegir a su empleador

* Cuando al empleador el fue mal y la burbuja se desinflo, sobrevivieron los que habían elegido trabajar con, no trabajar para. Estos tipos durante los buenos tiempos crearon sus propias formas de hacer las cosas y sus propias redes de clientes y colaboradores, que cuando llegaron los malos tiempos les permitieron sobrevivir. Seguramente durante los buenos años, no vivieron tan bien como sus colegas los PARA, pero por lo general sus altas dosis de implicación les permitieron permanecer

* El liderazgo surge de la situación, según contextos, según proyectos. El liderazgo en modelos de trabajo líquidos pasa de mano en mano, según las circunstancias del momento. Lidera el que sabe como hacer las cosas en ese momento, para resolver el problema puntual. Cuando el reto o el problema cambian, el liderazgo cambia de manos

* Se podría pensar que el inconveniente de este sistema podría ser la lucha de egos, pero en principio, si todos asumen las reglas del juego (que no tienen por que ser explicitas) todos reman para al canzar el objetivo. El fin de las discusiones no es la victoria de uno de los contendientes si no el progreso del proyecto

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCX)...

* Otro negocio importante que hay en internet es el mercado de dominios, en donde hay varias facetas empresariales que poder llevar a cabo. La primera podría ser la inversión en la compra y venta de dominios, de tal forma que compremos a precios razonables y consigamos venderlos con algún beneficio, aunque este negocio requiere alguna inversión sin garantías de retorno, y hay que armarse de paciencia porque la espera puede ser larga dependiendo del nivel de calidad de
los dominios que adquiramos. La segunda es la compra de determinados dominios calificados de “premium” y llenarlos de anuncios, ya sea porque hagamos un diseño que los incluya o por que se los “aparquemos” en la web de empresas llamadas de “parking” que lo hacen ellos y nos pagan pos los clicks que se generan de esos anuncios en nuestro dominio

* Por último, e insito que hay muchas más que la breve selección que he incluido a lo largo de este artículo, citaremos la herramienta más innovadora que ha pasado por internet en los últimos años, que son los blogs, pues sus utilidades bien explotadas son muy enriquecedoras

* Henry Ford dijo tres cosas. Dos muy adecuadas a para su tiempo y su industria, y una que demostraba que era un visionario. La primera, siempre que necesito dos brazos vienen con una cabeza. La segunda, mis clientes pueden elegir el color de su coche siempre y cuando sea negro. La tercera, si hubiera echo caso a mis clientes, hubiera criado caballos más rápidos

* Hace casi cincuenta años, si alguien quería un coche en España, este sería un 600 con tres colores a elegir y una lista de espera de seis meses como mínimo. Estas son las condiciones, si usted traga bien, y si no también. Mercado de demanda, señores

* Este tipo de mercado exigía a la casa SEAT unas estructuras de mando y gestión de corte piramidal, adecuadas para un entorno no complejo y no competitivo en los que los cambios se producen de forma lenta. En estos entornos, el hoy es igual que el mañana, por lo que no hay necesidad de reaccionar de forma demasiado rápida a los cambios de entorno y de mercado. SEAT, como dijo Henry, necesitaba brazos, una organización muy jerarquizada, y poco más

* Estas estructuras de mando basadas en jerarquías perfectamente definidas (y perfectamente rígidas) están adaptadas a entornos de mercado y tendencias poco cambiantes. Entornos que aplican soluciones conocidas a situaciones repetidas, que necesitan respuestas y modos de actuación rutinarios

* El tiempo pasa, final es de los setenta, los competidores van llegando y la cosa se complica. El dominio de la ingeniería y los números necesita ayuda. Todo el mundo sabe hacer coches ya, y además de diferentes tipos, colores y sabores. Comienza a verse la necesidad de incrementar la oferta, de adaptarla a nuevas necesidades que surgen. Las estructuras de fabricación deben ser más modulares, las estructuras de gestión también

* Estos sistemas de fabricación y gestión se deben desarrollar módulos para ponerlos a trabajar juntos cuando sea necesario. Ahora se necesita tener en el mercado tres modelos diferentes de coches y con diez colores diferentes. Se empieza a vislumbrar la necesidad de echar mano de alguna ciencia social, que permita ir entendiendo a los clientes, alguien comenta que los americanos han comenzado a utilizar una cosa que se llama marketing. ¿Qué será..?

* La empresa necesita abrirse a las necesidades reales de los clientes, además, ya no fabrica todos los componentes de un coche, subcontrata a otras empresas que pueden hacer estos componentes a menor coste y con mayor calidad, están especializados. Su estructura se aligera y se hace más plana. además de fabricar coches, no estaría mal que ayudáramos a los clientes a comprarlos y arreglarlos. Comienzan a desarrollarse los servicios alrededor del producto

* El tiempo sigue pasando, el mercado es de oferta, el cliente manda, es exigente, caprichoso y el muy capullo esta hiperinformado. De echo, una serie de clientes descontentos con el funcionamiento de l a ventanilla derecha de cierto modelo de la empresa matriz Volkswagen llegan a crear una web y formar una asociación de afectados. El pequeño problema es aireado por todo el mundo. La ingeniería alemana puede estar en peligro. SEAT solo existe como una marca más dentro de un gran conglomerado alemán que fabrica coches de todo tipo para todos los perfiles de clientes. Y a nivel global

* Las relaciones con los proveedores se hacen más complejas, ya no son simples subcontratas, llegan a participar en el desarrollo industrial de los nuevos modelos, son como hermanos. Cada parte aprovecha el saber especifico del otro para obtener un beneficio común

* Con los clientes, se gestiona básicamente una marca con servicios y ventajas adicionales. Se tienen en cuenta sus opiniones y se les intenta satisfacer al máximo. Es el pequeño y delicado reinado del marketing

* Mientras tanto los costes de personal son los mayores costes que tienen que soportar las empresas en la actualidad, un fastidio, sobre todo cuando el mercado mes tras mes y año tras año exige flexibilidad y adaptación. De los sádicos de los accionistas mejor ni hablar, lo único que exigen son rentabilidades de dos cifras. Y que además, la fiesta no termine

* Y que hacemos. Nos ponemos a pensar que es lo que da valor a nuestras empresas y que las puede hacer mas rentables. Eureka! Solo disminuyendo costes las podemos hacer más rentables. Eureka otra vez! Es el conocimiento, lo que las puede dar más valor. Costes. costes... hay que disminuir el mayor coste, la mano de obra, además en gran medida y en muchos sectores es intensiva, no aporta valor, son dos brazos con una cabeza. Librémonos de ella, vayamos donde esta sea barata. Anda! mira l a de gente que hay en Asia...

* Los que se quedan lo tienen claro, tanto los de arriba como los de abajo. O se flexibiliza el sistema de producción y de gestión para adaptarlo al entorno, o se tendrá que cerrar. Lo mismo da que sean cadenas de montaje industriales que empresas de desarrollo de software o de consultoría