Amy Shuen: Cómo puede la Web 2.0 ayudar a su empresa a hacer más con menos...

Entrevista de Sandra Sieber (profesora asociada y titular del Departamento de Sistemas de la Información del IESE) a Amy Shuen, autoridad mundial en los modelos de negocio y la economía de la innovación de Silicon Valley y autora del bestseller "Web 2.0: A Strategy Guide"...

Todos sabemos que la Web 2.0 es uno de los temas más candentes de la actualidad. De hecho, mucha gente se pregunta si la Web 2.0 no podría ayudarnos a salir de la crisis, o al menos a mejorar la eficiencia, algo a lo que normalmente aspiramos en tiempos de crisis.

Sin embargo, usted es muy conocida desde los noventa cuando todo esto de la Web 2.0 empezó. Yo era estudiante de doctorado y leí uno de sus artículos más influyentes sobre las capacidades dinámicas [“Capacidades dinámicas y dirección estratégica”]. ¿Cómo ha pasado de las capacidades dinámicas a lo que ocurre actualmente con la Web 2.0?
R. El artículo sobre las capacidades dinámicas tuvo mucha repercusión en el ámbito de la estrategia porque hizo ver dos realidades importantes que todo el mundo conocía, pero que tal vez hasta entonces no se habían expuesto de una manera clara.

La primera es que la ventaja competitiva está relacionada con las capacidades de la empresa, no sólo con la estructura del sector, que era la opinión dominante entre los investigadores del campo de la estrategia en aquel momento.

La segunda es que las capacidades, por sí solas, no bastan para que una empresa sea competitiva en un entorno turbulento, difícil, de cambios o una crisis. La empresa ha de tener capacidades dinámicas, es decir, debe orquestar no sólo las capacidades propias, sino también combinarlas con las de otros para poder atender las demandas de un mundo volátil.

Estas dos realidades, juntas, calaron en muchos estudiosos del campo de la estrategia como la manera en que debía entenderse la ventaja competitiva.

P. Lo que dice está conectado con la Web 2.0, que consiste también en orquestar y juntar muchas piezas pequeñas, ¿no?
R. Exacto. Acaba de señalar los aspectos más importantes que relacionan las capacidades dinámicas con la Web 2.0. En primer lugar está la idea de la innovación no sólo como una destrucción creativa y la aparición de nuevas cosas imaginativas, sino también como una serie de combinaciones de competencias, capacidades y empresas ya existentes. Es un aspecto muy importante.

El segundo, además de esa orquestación, es hacerlo en tiempo real. De un modo y en un momento que se adapte a lo que exige cada situación. Antes era muy difícil orquestar y juntar cosas. Aquí es, naturalmente, donde entran en juego la Web 2.0 y las nuevas tecnologías; en algunos casos, es mucho más fácil orquestar y coordinar gracias a la tecnología. Se puede interactuar y experimentar más rápidamente. Es más, algunas de estas competencias o habilidades incluso se pueden incorporar al software o al hardware, a un artículo o experiencia, producto o servicio digital, que después se transfieren y distribuyen más rápida, fácil y globalmente.

P. En este sentido encuentro su libro muy estimulante: señala los distintos pasos que las empresas han de seguir para formular una estrategia Web 2.0. ¿Podría apuntar brevemente cuáles serían, en su opinión, los aspectos esenciales de la estrategia Web 2.0?
R. Algunos de los capítulos de mi libro hacen explícito el vínculo entre las capacidades dinámicas y esta nueva capacidad de orquestación y respuesta rápida en un entorno turbulento.

Por ejemplo, hablo de cómo Amazon impulsó el comercio electrónico al crear multitud de socios que utilizaban unos escaparates electrónicos que la empresa puso a disposición de todo aquel que quería afiliarse.

Otro caso sería el de IBM, que abrió rápidamente el sistema Linux y enseguida encontró desarrolladores. Calculan que sólo en India y China aparecerán 15 millones de desarrolladores de Linux, que divulgarán por todo el mundo esos nuevos programas y aplicaciones.

Se trata pues de hacer que lo que era una capacidad o habilidad local esté disponible en todas partes. Esos dos ejemplos de mi libro dan una idea de algunas de las mejores prácticas que las empresas están utilizando para pasar de concebir la estrategia de una manera tradicional, o Web 1.0, a competir en un mundo más global e interconectado.

P. Otro de los conceptos clave en su libro tiene que ver con las comunidades. ¿Podría explicarlo para ayudar a aquellas empresas que quieren pasarse a la Web 2.0 a incorporar las ideas de comunidades, colaboración y mejora de la interactividad?
R. Antes debería puntualizar que se ha producido una transformación social importantísima relacionada con estas comunidades. En mi libro subrayo que, al menos para mí, la Web 1.0, o la primera generación de la Red, empezó hacia 1995. Se hizo visible para la mayoría de la gente cuando Netscape empezó a cotizar en Bolsa en 1995. Luego pasaron diez años en los que Internet era en su mayor parte un lugar al que uno se conectaba para descargar información y material que otras personas o empresas colgaban en sus webs. Lo cierto es que no había demasiadas cosas con excepción de las que habían puesto allí las empresas.

Luego, de repente, diría que en 2005, se produjo un gran cambio, lo que llamamos un punto de transición: empezó a haber mucha más gente colgando datos en la Red que descargándolos. El resultado fue una situación muy diferente Internet. Había gente que ahora daba, contribuía activamente, publicaba, colgaba sus fotos, sus vídeos y sus contenidos en la Red en beneficio de otros, y no sólo se dedicaba a descargarse cosas.

Esta especie de transformación social se produjo en 2005, la fecha en la que para mí comienza realmente la Web 2.0. Ese momento de transición, en el que Internet se transformó en algo socialmente interactivo, un lugar en el que la gente compartía, ofrecía y contribuía, mejoró la experiencia en red y lo que uno podía hacer para los demás online.

P. Si eso es cierto, entonces una estrategia Web 2.0 es un gran salto en lo que respecta a la actitud de las empresas, ¿no?
R. Totalmente. Lo que está ocurriendo no sólo es una transformación social, sino también una transformación empresarial e industrial muy importante. La relación entre empresas y clientes y el modo en que las empresas han de escuchar lo que sus clientes, audiencias y socios dicen ha cambiado drásticamente.

Via: IESE Insight